剛剛當(dāng)上全球汽車?yán)洗蟛坏絻赡甑呢S田，從去年9月開始，爆發(fā)了大規(guī)模的質(zhì)量危急。究竟是誰戳中了豐田的“阿喀琉斯之踵”？豐田要如何回歸本質(zhì)？豐田的“召回門”危急給快速擴(kuò)張的中國企業(yè)提供了什么樣的鏡鑒樣本？

　　Stephen W.Dyer(戴加輝)科爾尼(上海)企業(yè)咨詢有限公司董事

　　采訪整頓：劉雪梅

　　“巨人如何倒下？”

　　2010年3月2日，當(dāng)豐田公司社長豐田章男飛到北京向中國消耗者公開道歉的時候，他腦海里大概閃過如許一個題目。最近讀了美國管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一書，他深深意識到豐田自身存在的題目，并對照書中的理論，指出豐田已深度衰退。

　　事實上，豐田危急的種子早已埋下。在它快速進(jìn)行全球擴(kuò)張、瘋狂尋求銷量和市場份額的過程中，豐田高層一向都有點(diǎn)憂慮某種“增加詛咒”。但是他們沒想到危急來得這么快，而且如此緊張，“全球第一”的名頭成了豐田的“不能承受之重”。

　　最令公司觀察人士扼腕長嘆的是，2009年8月，剛上任2個月的豐田章男公布摒棄豐田爭取全球汽車市場份額15%的目標(biāo)，不唯規(guī)模論，但一個月之后，質(zhì)量門事件就一發(fā)不可收拾了?！熬奕恕毖郾牨牭乜粗髲B將傾，這給許多熱衷于高增加的企業(yè)留下了深刻教訓(xùn)。

　　豐田“走偏”久矣

　　眾所周知，豐田最成功的核心競爭力就是“豐田之道”，但是，《豐田精益生產(chǎn)體例》一書的作者詹姆斯·沃麥克(JamesP. Womack)說，2002年，豐田就已經(jīng)開始偏離“豐田之道”了。

　　和許多處于關(guān)鍵發(fā)展期的企業(yè)一樣，豐田也患上了發(fā)熱癥。2002年，在豐田的“2010年全球構(gòu)想”中，時任豐田社長的張富士夫提出一項發(fā)展目標(biāo)：在2010年初，將豐田的全球市場占據(jù)率進(jìn)步到15%。這導(dǎo)致了一個隱患慢慢積累、“病去如抽絲”式的惡果：豐田的戰(zhàn)略導(dǎo)向從曩昔一向堅持的“關(guān)心消耗者的現(xiàn)實需求、為客戶提供價值”，變化為尋求企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和市場份額的數(shù)字。這在豐田70年的歷史上是沒有過的。

　　事實也證實了這一點(diǎn)：21世紀(jì)第一個10年，豐田的全球產(chǎn)能翻了1倍，生產(chǎn)地點(diǎn)的數(shù)量翻了3倍，這種增加導(dǎo)致豐田從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、到販賣的整個產(chǎn)業(yè)鏈流程都發(fā)生了改變，以往那種妥當(dāng)保守、看重跟供給商長期合作、持續(xù)改動的模式，變成了北美或歐洲那種快速開發(fā)供給商、快速上線的模式。

　　曩昔許多年，豐田一向是一家特別很是有危急感的企業(yè)，其內(nèi)部賡續(xù)高喊口號“要打敗豐田”，賡續(xù)改動和超越本身。一些去豐田參觀調(diào)研、接觸過豐田高層或員工的管理學(xué)家說，豐田十幾年來一向的態(tài)度是，從不自動提起業(yè)績或成功的經(jīng)驗，而是講“我們豐田題目太多了”，“我們的題目很緊張”。整個豐田之道也正是基于這種“本身創(chuàng)造危急感”的思維和做法。

　　然而，危急不可避免地爆發(fā)了。

　　對于豐田此次“召回門”事件的遲緩狼狽，可以從主觀和客觀兩個方面來分析。

　　主觀上，豐田的快速成功和品牌口碑導(dǎo)致高管層的傲慢情緒，認(rèn)為“世界第一”的豐田不可能出現(xiàn)這些題目，他們也不風(fēng)俗處理這么大的危急。

　　而客觀上，豐田的內(nèi)部管理的確出現(xiàn)了漏洞，內(nèi)部信息共享制度不健全。去年早些時候，豐田在歐洲就已經(jīng)傳出汽車制動失靈的新聞，但這并沒有及時反饋到北美總部，直到此次召回危急爆發(fā)，豐田還以為這是最近才出現(xiàn)的題目。

　　2009年6月，豐田章男一上任，就公布摒棄豐田爭取全球汽車市場份額15%的目標(biāo)，并提出豐田的“回歸基本”計劃，要從看重數(shù)量回歸到看重質(zhì)量，其實是在捍衛(wèi)公司的根本傳統(tǒng)。但召回事件來得這么忽然和緊張，顯然打亂了回歸“豐田之道”的步伐。

　　多點(diǎn)觸發(fā)的危急

　　危急在去年底今年初的集中展現(xiàn)，不僅僅是由于豐田內(nèi)部積疴的外化，還應(yīng)綜合考慮外部的兩個趨勢。

　　首先，汽車技術(shù)越來越復(fù)雜。一輛車有1萬多個零部件，而且零部件漸漸電子化，目前包括機(jī)電和電子方面的零部件也許占到整車總價值的20%～40%。因此，要查出這些電子零部件的題目何在，比曩昔查出機(jī)械零部件的故障難多了，要檢測出每一種題目發(fā)生的可能，工作量相稱偉大。

　　其次，美國的消耗者和媒體多年來都對汽車質(zhì)量題目特別很是敏感。拉爾夫·納德(Ralph Nader)在上世紀(jì)60年代寫了一本關(guān)于通用汽車安全題目的書—《什么速度都不安全》(Unsafe atAny Speed)，引起了消耗者對消耗安全的小心。這本書的影響如此深遠(yuǎn)，以至于納德多次競選美國總統(tǒng)。

　　更緊張的是，因為2008年全球金融風(fēng)暴，美國汽車工業(yè)崩潰，三大汽車公司中的兩家都瀕臨倒閉。在美國文化中，人們傾向于憐憫和支撐弱者，對上風(fēng)者嚴(yán)苛挑剔。而豐田恰在此時被捉住“小辮子”，還渾然不覺本身已經(jīng)站在了美國人情感的對立面。

　　經(jīng)歷了上世紀(jì)70～80年代受到歧視、90年代快速追趕、21世紀(jì)贏得尊重這三個階段之后，豐田已然變成一家美國公司了。在美國，豐田直接或間接地為20多萬人提供了就業(yè)機(jī)會，11個生產(chǎn)基地、1500個經(jīng)銷商遍布全美，在38個州都設(shè)有辦公室(包括研發(fā)、財務(wù)及其他)。豐田在美國的本地化，客觀來講，做得比較成功。

　　美國現(xiàn)代文學(xué)大師約翰·厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描寫了主人公哈里在70年代初的石油危急中，憑借傾銷省油的日本豐田汽車，步入了中產(chǎn)階級生活的故事。豐田實現(xiàn)了它的“美國夢”，卻變成了一個苦澀的“美國夢”。

　　“巨人”如何回歸？

　　豐田的發(fā)展歷程并不新鮮，許多公司在成長和衰退過程中都有類似的經(jīng)歷。良好的企業(yè)會及時發(fā)現(xiàn)它們偏離了軌道，從而糾正前進(jìn)的方向。

　　被召回事件搞得焦頭爛額的豐田章男很清楚豐田眼下的危急。吉姆·柯林斯指出，通常來說，最有能力停止企業(yè)狀態(tài)走向下滑的應(yīng)該是這家企業(yè)的向?qū)д撸麘?yīng)該知道如何寄托那些現(xiàn)有公認(rèn)的上風(fēng)，同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)劣勢所在并將其去除。

　　也就是說，豐田章男必須扮演好豐田的“救濟(jì)者”角色。召回事件并非意味著“豐田之道”的崩潰，只是說明豐田臨時偏離了這一黃金(1157.00,-2.60,-0.22%)法則。毫無疑問，“豐田之道”仍然可行，仍然適用于21世紀(jì)的汽車工業(yè)。

　　外界對豐田仍然保持信念—只要能盡快回歸豐田之道，長期而言，豐田照舊能繼承發(fā)展。

　　詳細(xì)來說，豐田仍需繼承增強(qiáng)多方溝通。豐田章男的“全球道歉之旅”第二站選擇了中國十分明智，一方面表現(xiàn)了他對中國市場的正視，另一方面也是由于他在中國工作過，對中國有較深的了解。中國市場潛力偉大，不可放松。有重點(diǎn)地進(jìn)行危急公關(guān)，可謂事半功倍。

　　短期內(nèi)，豐田必要顯明地舍棄一些成長的機(jī)會，以詳細(xì)的舉措而非僅僅口頭上，向公眾、向內(nèi)部員工、向相干合作方注解豐田寧愿失去增加，也不樂意放松質(zhì)量和安全這一最高戰(zhàn)略。

　　著眼中長期，豐田則應(yīng)進(jìn)行思維體例的戰(zhàn)略性變化，將公司的目標(biāo)從增加、市場份額、全球排名等重新轉(zhuǎn)回到贏得客戶寫意度和提供客戶價值上來。如今，在豐田車間里掛的旌旗上寫著“客戶第一：從一點(diǎn)點(diǎn)做起”，這是53歲的豐田章男提出的應(yīng)對危急的出發(fā)點(diǎn)。

　　如何避免重蹈豐田覆轍？

　　正在高歌猛進(jìn)的中國汽車產(chǎn)業(yè)，年銷量已居全球之首，各汽車廠商都在積極擴(kuò)充產(chǎn)能?？吹截S田的劫難和痛楚，難免會有“兔死狐悲”之嘆。如何避免重蹈豐田的覆轍？豐田危急給中國汽車企業(yè)也敲響了警鐘。

　　快速發(fā)展會給企業(yè)帶來種種題目，在規(guī)模化的背景下，這些題目會被放大若干倍，公眾也會對企業(yè)抱以更高期望。組織能力和復(fù)雜化的矛盾—21世紀(jì)上半期整個汽車產(chǎn)業(yè)存在的最根本題目，在處于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐田身上凸現(xiàn)出來。連豐田如許有著壯大質(zhì)量控制體系的企業(yè)都會犯如許的錯誤，中國企業(yè)是否更應(yīng)如坐針氈？

　　假如必要給中國企業(yè)敲“警鐘”的話，可以從以下方面給予建議。

　　第一，中國企業(yè)在快速增加的同時，要更為鄭重，把產(chǎn)品開發(fā)能力和供給商管理能力建立好，把質(zhì)量和安全置于首位，而將市場份額上的數(shù)字放在次要地位。小心企業(yè)快速發(fā)展過程中埋下質(zhì)量隱患。

　　第二，建立處理安全召回的成熟能力?？茽柲峁驹谘芯恐袊嚨恼倩財?shù)字時，發(fā)現(xiàn)雖然中國的召回制度已經(jīng)訂立了五六年，基本能與成熟國家接軌，但在現(xiàn)實實行上還存在很大差距。一方面，中國缺乏類似美國的自力召回機(jī)構(gòu)，而公眾對中國的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)又缺乏信賴。另一方面，中國企業(yè)仍然沒故意識到安全召回的作用，缺乏緊迫感，很少有中國企業(yè)出如今召回名單上。稀有據(jù)表現(xiàn)，曩昔5年中，占30%左右市場份額的中國本土汽車品牌只占所有召回車輛名單的2%，然而這并不透露表現(xiàn)其產(chǎn)品沒有質(zhì)量安全方面的題目。

　　汽車企業(yè)應(yīng)盡快建立內(nèi)部安全召回制度，漸漸對市場進(jìn)行教育。企業(yè)憂慮消耗者將召回誤以為是產(chǎn)品品質(zhì)低下，所以很避諱?？峙轮袊髽I(yè)跟日本企業(yè)有雷同的風(fēng)格，傾向于推辭對外溝通，管理上不夠透明。因此，這必要企業(yè)一邊少量召回，一邊增強(qiáng)與消耗者的溝通，使其了解安全召回是所有正常運(yùn)營的公司必然會采取的保證消耗者利益的手段。消耗者應(yīng)該了解：自動召回本身產(chǎn)品并不代表企業(yè)落后，反而是企業(yè)漸漸走向成熟的標(biāo)志，也更注解了企業(yè)對社會和公眾的責(zé)任感。（北大商業(yè)評論）