在國家經濟轉型的宏觀主題下，房地產企業(yè)開始了上下求索的轉型之路。有的瞄準長尾市場，布局三四線城市；有的投身藍海，進軍商業(yè)、養(yǎng)老地產等領域。

　　2010年9月，綠城集團作出了一個龐大的戰(zhàn)略決定：轉型商業(yè)代建。截止2011年1月末，綠城的代建營業(yè)已落地項目達到了近40個，總規(guī)劃建筑面積約500萬平米。

　　“香港模式”的反判

　　曩昔幾十年，中國房地產行業(yè)的飛速發(fā)展，一向依靠的是滾動開發(fā)的“香港模式”，即房地產開發(fā)從投資買地、開發(fā)建設到營銷販賣、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)悉數(shù)由一家開發(fā)商自力完成。

　　在這種模式下，開發(fā)商的核心競爭力在于拿地和融資，當銀根收緊，資金周轉不暢時，這種“大而全”經營模式的短板就敏捷暴露，昔時的順馳、德隆都為我們提供了很好的例證。

　　隨著調控的深入，香港模式越來越暴露出它的局限性。地方形成對地皮財政的依靠，與開發(fā)商形成利益共同體，地價與房價對敲式輪漲。它現(xiàn)實上把企業(yè)陷入了高地價與低購買力的兩難困境中，企業(yè)的開發(fā)成本賡續(xù)上升，而市場變得極其脆弱。當房價泡沫超過市場可以容忍的臨界點，嚴峻的調控就將敲響資金過度依靠型企業(yè)的喪鐘。

　　綠城轉型代建營業(yè)，將開發(fā)環(huán)節(jié)從投資中剝離，已經脫節(jié)了傳統(tǒng)的滾動式開發(fā)模式。

　　綠城的邏輯

　　企業(yè)轉型沒有固定的法則，沒有路徑的依靠，但在國家經濟轉型的宏觀束縛下，企業(yè)轉型應吻合整個行業(yè)發(fā)展的趨勢。

　　綠城轉型代建營業(yè)，正是在順應這種行業(yè)的趨勢。原來開發(fā)企業(yè)本身買地本身開發(fā)，既是投資商又是開發(fā)商。調控政策嚴控資金渠道，現(xiàn)實上是在推動這兩種角色星散。

　　2009年，綠城以530億元的販賣創(chuàng)造了歷史輝煌，緊隨行業(yè)龍頭萬科。2010年，綠城集團房地產營業(yè)實現(xiàn)販賣568億元，增加幅度微乎其微。隨著調控深化，企業(yè)利潤的高增加，將更多的依靠開拓新的利潤增加點。

　　投資能力不是綠城的強項，綠城的核心競爭力是產品開發(fā)和營造能力。開展項目代建營業(yè)，是綠城應對市場形勢、審時度勢而進行的戰(zhàn)略調整。通過開展項目代建營業(yè)，同時也承接政府或公共項目代建，去對接資金和地皮，屬于典型的揚長避短。通過房產建設管理公司，使綠城從傳統(tǒng)開發(fā)建筑商漸漸轉型成為國內最具成長性的專業(yè)價值開發(fā)商，是綠城將來的發(fā)展戰(zhàn)略，也代表了行業(yè)分工的發(fā)展方向。

　　“美國模式”的鼓起

　　面對中國房地產的發(fā)顯現(xiàn)狀，以綠城為代表的代建模式，或許能夠為中國房地產業(yè)將來發(fā)展提供一個全新的啟示。

　　專業(yè)化分工是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，調控政策是加速這種趨勢的催化劑?！跋愀勰Ｊ健白叩浇K點的時候，行業(yè)變軌，強調專業(yè)化分工的“美國模式”便駛入歷史的快車道。

　　“美國模式”強調高度細分的專業(yè)化分工，形成橫向價值鏈。投資與開發(fā)、建設、物業(yè)管理、服務分別由產業(yè)鏈條上的專業(yè)公司負責，這是行業(yè)的將來發(fā)展趨勢。比如萬科提出的“向制造企業(yè)”學習，萬達的“訂單式”商業(yè)地產，合生創(chuàng)展的“全系地產”等，都在向美國模式靠攏。

　　將現(xiàn)有的開發(fā)商模式變成投資商、建造商以及服務商等多種專業(yè)運作模式共存的開發(fā)模式，是行業(yè)發(fā)展的必然。綠城涉足代建營業(yè)，進行專業(yè)化的開發(fā)服務，正是順應這種將來行業(yè)趨勢的戰(zhàn)略突圍。（國際財經時報）