據(jù)香港《南華早報》報道，訪談內(nèi)容來自該報記者劉怡在5月30日對馬云的專訪：

　　記者：您真是太忙了，5月10日剛辭了阿里巴巴的CEO，媒體說你是“退休”，5月28日就開始搞這個“菜鳥”，看了一下，悉數(shù)是浙商，是搞浙商聯(lián)盟嗎？

　　馬云：不是浙商聯(lián)盟。這些人比較認識，一路玩，一路交流了很長時間，大家做事的風(fēng)格也差不多。這個其實也是好多年的構(gòu)思，如今在做這個公司的董事長，是時間的題目，公司重要是沈國軍在抓。這個事情應(yīng)該在5月10號之前公布就好了，就不會有那么多誤解。其實我也不是退休，我??照舊做我的董事長，CEO不做了。有人說你又“復(fù)出”了，哪會出去又回來，開打趣，不可能的。

　　記者：那也沒什么，原本你也是不按牌理的。那如今運作物流跟你之前的商業(yè)邏輯是一脈相承的嗎？

　　馬云：在電子商務(wù)領(lǐng)域里現(xiàn)實上就三個最緊張的基礎(chǔ)設(shè)施，一是數(shù)據(jù)流，就是電子商務(wù)，淘寶、阿里巴巴這個數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)上的，二是資金流，就是阿里巴巴小微服務(wù)、付出寶這條線，第三就是物流系統(tǒng)。就這三方面來說，昔時做電子商務(wù)我們開了一個先河，做到今天為止，它已經(jīng)形成了國家電子商務(wù)的一個重要的產(chǎn)品，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施，就是電子商務(wù)上的付出這套系統(tǒng)，我們也通過我們的努力，把各個銀行之間打通運用起來。

　　物流呢，我本身覺得，在中國做電子商務(wù)，是很難做到本身送貨的，如何讓整個中國的物流快遞行業(yè)能夠敏捷發(fā)展起來，同時這些發(fā)展起來的企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒌椒?wù)上，而不是專注到硬件的投資，倉儲的建設(shè)，由于物流快遞要發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施，分外是技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施照舊必要大量的工作的。

　　所以我覺得我們是一家社會化大合作的公司，我們今天做淘寶做阿里巴巴，我并不認為我們想獨家做起來，付出寶是我們獨家做起來的，是由于當(dāng)時沒有，沒有就只好本身做起來。今天物流也一樣，是國家已經(jīng)投了幾十萬億的錢，在整個的鐵路，交通的各個設(shè)施都投的不錯，但是服從總體來說照舊很差。那如何能有一個很好的機制，來幫助國家的這個基礎(chǔ)設(shè)施更有用率的發(fā)揮，同時也能夠支撐電子商務(wù)的發(fā)展，這是我的選擇。這現(xiàn)實上是物流、數(shù)據(jù)流、資金流三個合為一體的電子商務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)。

　　記者：你涉足金融，物流，剛才也說到，國家已經(jīng)大量投入做了基礎(chǔ)的東西，你是不是也必要政策的支撐，或者說你先要拿到國家的政策支撐？

　　馬云：我覺得任何東西，一開始你想要得到政策支撐，都挺艱難的。今天這個社會是一個開放的社會，你只要做的事情埋頭是對社會有益的，你又是按照開放的，透明的，公開的體例方法，及時跟政策部門溝通，我覺得也是可以的。就像我們做金融，物流，不是??由于我們看好它贏利進去的，當(dāng)然肯定要贏利，不贏利就亂了套了。但不只是由于要贏利做這個事情。所以，如許走下來，政府部門對我們的理解越來越大，民眾對我們理解其實也挺大。

　　記者：所以你覺得有沒有政策的支撐對你來說也不是那么需要？

　　馬云：當(dāng)然我們很期待政策的支撐，但題目在于現(xiàn)有的許多政策未必能夠支撐，對變革來講，創(chuàng)新肯定是在超越了現(xiàn)有制度的發(fā)展，假如在現(xiàn)有制度下面的這種創(chuàng)新那其實不叫創(chuàng)新，那是一種完美和改良。今天我們在創(chuàng)新并影響這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中，同時對各級政府的政策制度也是偉大的挑釁。

　　記者：輿論會覺得阿里巴巴如今是一個重大的商業(yè)帝國了，你覺得接下來它的“爆發(fā)點”會在哪里？

　　馬云：我并沒有覺得它是一個“帝國”。我許多年來，一向堅信：我們不能做“帝國”，我們要做的是“生態(tài)體系”。任何一個“帝國”都有倒臺的時候，但“生態(tài)體系”基本上是可以生生不息的，假如我們不破壞這個“生態(tài)體系”的話。一個“生態(tài)體系”有春夏秋冬，就像非洲草原有旱季和雨季，只要是個生命，就有生長、成長、發(fā)展、繁育和重新恢復(fù)的過程。說到我們這個生態(tài)體系的“爆發(fā)點”，我覺得不如如許理解：緊張的不是我們能從這個“生態(tài)體系”里賺多少錢，而是在這個“生態(tài)體系”里面的企業(yè)能在這里掙多少錢，由于只有他們掙的越多，我們才有機會掙錢。

　　記者：你的意思是你們做的是一個體系工程，至于走進來的企業(yè)要怎么生存，那是他們的事情，你只是盡量的去創(chuàng)造一個好的條件？

　　馬云：是。我們只是要把這個生態(tài)體系建設(shè)的更加健康，更加的透明，更加的開放，更加的有責(zé)任感。這個生態(tài)體系里附著了開放，分享，透明和責(zé)任這些價值系統(tǒng)，進入到這個生態(tài)體系的企業(yè)只要認可和堅持這些價值系統(tǒng)，他們就肯定會更好。

　　記者：就像您剛才說的，阿里做的是一個“生態(tài)體系”，但是，進入金融領(lǐng)域是天然而然的到了這一步嗎，你是基于怎么樣的考慮？

　　馬云：我們不是由于要進入金融才進入，而是我們在發(fā)展電子商務(wù)的交易過程當(dāng)中，肯定要用到“金融”。原先的金融系統(tǒng)沒辦法支撐我們，現(xiàn)有的金融系統(tǒng)很難支撐創(chuàng)新行業(yè)的發(fā)展，所以，我們就本身創(chuàng)新一套金融。

　　記者：你會認為像付出寶如許的付出工具算是你們的創(chuàng)新嗎？

　　馬云：這個是全世界最獨特的創(chuàng)新，起碼是之一吧。阿里巴巴的模式，我們沒有否認過，但是我們也不好說我們就是中國的eBay，中國的Amazon，大家都在做電子商務(wù)，我們跟eBay和Amazon不一樣。有人說，付出寶就是PayPal，付出寶跟PayPal相差太遠了，說真話，我們完全是獨特的模式。許多人對我們的領(lǐng)域不是很了解，電子商務(wù)的發(fā)展肯定要有金融支持的，但是今天中國的金融很難支持我們的發(fā)展，所以，我們本身建了這么一套東西，但是這套東西它越來越大了，我們發(fā)現(xiàn)它不僅可以支撐我們，我們也可以用來支撐別人，分外是支撐小企業(yè)的發(fā)展，所以才會變成今天這個樣子。中國不缺一家銀行，中國有的是銀行，中國也不缺任何一家金融機構(gòu)，中國的銀行和金融機構(gòu)的絕對數(shù)活著界上不算少的，但中國必要一個好的創(chuàng)新的金融機制，去適應(yīng)將來的金融的發(fā)展。中國現(xiàn)有的金融系統(tǒng)，是服務(wù)了20%的客戶，賺了80%的錢，但是畢竟有80%的客戶沒有被服務(wù)到，如何去為他們提供服務(wù)，這是金融應(yīng)該去思考的題目。那我們既然已經(jīng)在這個領(lǐng)域里面，大概我們自己的經(jīng)歷可以幫助許多企業(yè)。

　　

　　記者：就是杠桿本身在這個行業(yè)里的位置。

　　馬云：是的。

　　記者：付出寶的創(chuàng)新是基于中國特色產(chǎn)生的，但互聯(lián)網(wǎng)是無國界的，當(dāng)你要面臨更大的市場的時候，它是一個可以復(fù)制的經(jīng)驗嗎？

　　馬云：這個“中國特色”是因為中國原來的基礎(chǔ)太差。但是我們的產(chǎn)品、技術(shù)、規(guī)范和透明和全世界是一樣的標(biāo)準(zhǔn)。解決中小企業(yè)的題目，解決金融服務(wù)的題目，不是中國的題目，是全世界各個國家都遇到的題目。其實我們真正的題目是，第一，我們有沒有預(yù)備好去面對全球化；第二，我們在現(xiàn)有基礎(chǔ)上還有許多事情要去做，中國的金融創(chuàng)新還有許多路要去走。我覺得表面的市場肯定有偉大的潛力，但是，是不是這個時候，我們有沒有預(yù)備好，市場有沒有預(yù)備好，來面對這個挑釁。這才是我們的題目。

　　記者：從你1999年做阿里到如今十多年了，你覺得你在關(guān)鍵的地方?jīng)]有犯錯，你說的關(guān)鍵地方指的是什么？

　　馬云：關(guān)鍵地方是我們堅持了從第一天開始就清楚的使命，就是幫助小企業(yè)成長發(fā)展，還有，關(guān)鍵地方是我們這家公司從第一天到如今，我們沒有拋棄本身的理想主義。

　　記者：你的“理想主義”是什么？

　　馬云：那就是我們對將來的中國的變革，對整個社會的發(fā)展的關(guān)注遠遠超過了我們要掙多少錢，從第一天到今天，我們沒變過。直到今天為止，我們對本身掙多少錢的愛好，遠遠不如由于社會的發(fā)展轉(zhuǎn)變的愛好來的大。這些理想主義的色彩我們沒變過。我們的使命沒變過。當(dāng)然，我們也認為，一個企業(yè)的發(fā)展，不僅僅要有理想，還要有實際的管理、運營，企業(yè)的管理，人才的培養(yǎng)，這些方面，我們沒有犯過龐大的錯誤。既要有理想，同時也要做到腳扎實地的企業(yè)應(yīng)該要有的管理基本規(guī)律，我們沒有犯過大的錯誤。至于產(chǎn)品，服務(wù)，硬體，今天這個情況，明天那個失敗，都太多了。

　　記者：你覺得你在管理上沒有大的失誤，是如許嗎？

　　馬云：應(yīng)該如許講，我們在管理上沒有出現(xiàn)龐大的失誤。而且總體來講，在同級的互聯(lián)網(wǎng)公司中，我們的管理應(yīng)該算是全中國最好的，所以才會有今天。有的可能是產(chǎn)品比我們好一點，或者其他地方比我們好一點，但是從整個制度系統(tǒng)包括文化管理上面，我們可以講我們是今天中國最好的一家之一。

　　記者：最好或者之一，都是通過比較的，你覺得你樂意跟它比一比的互聯(lián)網(wǎng)公司是哪些？

　　馬云：中國沒有。這個我不虛心。這個也不用虛心。我們是家管理見長的公司，也可能外間不知道我們是管理見長。如果說是在硅谷，可以看得到如許的公司，Google啊，我們照舊特別很是欽佩的。當(dāng)然，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司都有本身的特色，但在這個規(guī)模上，像我們?nèi)缭S，由于你不是在這個企業(yè)運營管理里面，你假如運營管理，你就知道二萬四五千人的管理，保持有用，保持十四年的成長，它中心沒有文化管理，人家是制度管理，我們是文化管理，如許的公司是很難做到的，光本身亂也亂掉了。而且你管的照舊個生態(tài)體系，你管的是跨領(lǐng)域，我們是B2B，到B2C，到C2C，到金融，到物流，到云數(shù)據(jù)，沒有一套本身的管理思想在系統(tǒng)里面，是很難做到的。

　　記者：那你認為你對這套管理思想的貢獻是什么？

　　馬云：我覺得可能是同事們在花時間做創(chuàng)新做服務(wù)，我是花時間把中國的“儒釋道”的管理思想，加上西方的企業(yè)管理的法和理，把它們合起來，融合進去。所以，我們1999年就提出，東方的伶俐，西方的運作，全世界的大市場。當(dāng)然，我們的管理照舊有題目，但總體來講，管理不可能沒有題目，包括做“生態(tài)體系”不是做“帝國”，這也是一種管理思想。做“生態(tài)體系”的管理思想和做“帝國”的管理思想是完全不一樣的，“帝國”是控制型的，“生態(tài)體系”是發(fā)展型的。舉個例子，中國有幾家公司可以吃得消，每年換組織架構(gòu)，從一家公司變成三家公司，變成七家公司，再變成二十五個分支機構(gòu)，就憑這一條，我不知道中國有哪家公司可以在兩三年內(nèi)如許賡續(xù)的轉(zhuǎn)換，我們今天要拆個部門換個部門，可以在四十八小時內(nèi)，從公布到完成整個轉(zhuǎn)換，這可不是一樣平常公司吃得消的。