企業(yè)做大了，錢(qián)怎么沒(méi)了？

經(jīng)銷商賺了錢(qián)怎么越來(lái)越霸道了？

貓不能只抓耗子，還要學(xué)會(huì)抓魚(yú)

假如你沒(méi)有賺到錢(qián)，有否賺到結(jié)構(gòu)，賺到忠誠(chéng)，賺到份額？

　7月3日，由浙商研究會(huì)發(fā)起，并聯(lián)合多家單位主辦的2010年浙商（夏季）論壇在杭州維景大酒店拉開(kāi)帷幕，來(lái)自各行各業(yè)的浙商朋友與國(guó)內(nèi)十大管理學(xué)院院長(zhǎng)，就拐點(diǎn)時(shí)刻的浙商創(chuàng)新話題進(jìn)行了深入的對(duì)話。

　 繼上午十大管理學(xué)院院長(zhǎng)為“２０１０浙商十大模式創(chuàng)新經(jīng)典案例”做案例點(diǎn)評(píng)之后，下午，一個(gè)僅容二十來(lái)人的小會(huì)議室內(nèi)，浙商代表與院長(zhǎng)代表進(jìn)行了封閉式的對(duì)話。關(guān)于企業(yè)的商業(yè)模式，發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)管理，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與模式創(chuàng)新等揭開(kāi)了話匣子……。

企業(yè)做大了，錢(qián)怎么沒(méi)了？

浙商甲：我的企業(yè)是從事電工服務(wù)業(yè)的。表面上看，這些年企業(yè)發(fā)展得很快，工人從幾百人發(fā)展到五、六千人。但我一直感到苦惱的是，這些年企業(yè)的產(chǎn)值在增長(zhǎng)，貸款在增長(zhǎng)，利潤(rùn)卻不增長(zhǎng)。一句話，做到后來(lái)，企業(yè)只有規(guī)模沒(méi)有利潤(rùn)。

衛(wèi)龍寶（浙江大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)）：浙江經(jīng)濟(jì)的一個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)集群化。浙江中小企業(yè)形成的產(chǎn)業(yè)集群在全國(guó)市場(chǎng)占有率很高，差不多有１６０個(gè)品種的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是被浙商壟斷的。比如領(lǐng)帶，浙商的領(lǐng)帶產(chǎn)業(yè)占有全國(guó)市場(chǎng)的８０％，全球市場(chǎng)的４０％。但浙江的這些產(chǎn)業(yè)集群都有一個(gè)共同的問(wèn)題——企業(yè)做大了，錢(qián)怎么沒(méi)了？

　舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，２２０元一條的嵊州領(lǐng)帶，品牌商拿去１８０元，經(jīng)銷商又差不多拿去４０元，生產(chǎn)商幾乎無(wú)利可圖。

再舉一個(gè)正面的例子。美特斯邦威用品牌戰(zhàn)略解決了這個(gè)問(wèn)題。大家知道，美特斯邦威自己并不生產(chǎn)服裝，他只給生產(chǎn)企業(yè)提供設(shè)計(jì)與訂單，而設(shè)計(jì)的創(chuàng)新問(wèn)題，他是用創(chuàng)造性模仿來(lái)解決的。有了創(chuàng)造性模仿的設(shè)計(jì)，再加上２０００家連鎖店，２０００家加盟店的渠道優(yōu)勢(shì)，做到了企業(yè)越大，錢(qián)也越賺越多。

雪球?yàn)楹螡L不大？企業(yè)家還得觀大勢(shì)

茅寧（南京大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)）：最近看了一本題為《為什么雪球滾不大》的書(shū)。感覺(jué)這本書(shū)說(shuō)的很有道理。每個(gè)企業(yè)都想做大、做強(qiáng)。但企業(yè)是受大環(huán)境影響的。從管理上看，企業(yè)的發(fā)展，有些是可控因素，有些是不可控因素。從這個(gè)角度上講，我提倡企業(yè)家首先要學(xué)會(huì)觀大勢(shì)。

我個(gè)人認(rèn)為，今年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不容樂(lè)觀。去年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，看上去危機(jī)很大，但實(shí)際上去年政府的手上是有手段的，所以去年ＧＤＰ增長(zhǎng)超過(guò)８。７％的預(yù)算，達(dá)到９．１％。但今年靠政府拉動(dòng)的動(dòng)力都不存在了，整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的模式走到了很尷尬的地步。比如富士康，面臨著勞動(dòng)力成本上升的不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，出路只有兩條，或者是遷移，或者是轉(zhuǎn)型。

事實(shí)上，不僅僅是勞動(dòng)力成本上升，資源的上升也是不可抵抗的。那種依靠勞動(dòng)力成本和廉價(jià)資源優(yōu)勢(shì)的發(fā)展模式必將受到挑戰(zhàn)。在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，商業(yè)模式的創(chuàng)新日顯重要。企業(yè)要從賣(mài)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為賣(mài)服務(wù)，要針對(duì)每一個(gè)客戶，提供個(gè)性化、差異化的服務(wù)。做一個(gè)好的企業(yè)家，一定要學(xué)會(huì)觀大勢(shì)，要學(xué)會(huì)思考一些宏觀層面的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。

衛(wèi)龍寶（浙江大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)）：的確，企業(yè)家有了錢(qián)到哪里去了？企業(yè)家到底應(yīng)該投什么？中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的方向何在？這些問(wèn)題都是我們關(guān)心的。做企業(yè)，一定要看清大勢(shì)，要踩準(zhǔn)時(shí)點(diǎn)。

做企業(yè)，“點(diǎn)”的把握很重要。可以說(shuō)，做企業(yè)一半靠運(yùn)氣，一半靠智慧。所謂的“運(yùn)氣”往往在于時(shí)點(diǎn)的把握。有一句熟語(yǔ)叫做“逢九必倒、逢十必發(fā)”。巧合的是，無(wú)論是１９９９年還是２００９年，都是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低潮期，也是逢低進(jìn)入的好時(shí)機(jī)。所以，我評(píng)說(shuō)東方文化園的成功，有三點(diǎn)值得借鑒。一是進(jìn)入了一個(gè)有意義的朝陽(yáng)行業(yè)。二是抓住了非物質(zhì)文化遺產(chǎn)這樣的特色。三是踩準(zhǔn)了投資的節(jié)奏。1999年，是當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)的低谷，很多資產(chǎn)的價(jià)格都很低，企業(yè)家就是要勇于在這個(gè)時(shí)候跳進(jìn)去，用最小的代價(jià)拿到優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。像東方文化園幾千畝土地這樣的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，若是換成后來(lái)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)期，就根本無(wú)法拿到。

茅寧（南京大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)）：當(dāng)然，除了觀大勢(shì)，企業(yè)的管理與創(chuàng)新是至關(guān)重要的?！稙槭裁囱┣驖L不大》這本書(shū)的作者對(duì)《財(cái)富》100強(qiáng)中500多家領(lǐng)先公司如寶潔、IBM、沃爾瑪、波音等在過(guò)去半個(gè)世紀(jì)（1955年至2006年間）的增長(zhǎng)歷程進(jìn)行了全面分析，著重研究了增長(zhǎng)停滯點(diǎn)，即公司增長(zhǎng)開(kāi)始出現(xiàn)長(zhǎng)期滑坡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。通過(guò)研究，他們弄清了導(dǎo)致公司增長(zhǎng)停滯的一些最常見(jiàn)的原因，其中大部分都是管理層能夠控制的因素，且半數(shù)以上都?xì)w屬以下四類：優(yōu)勢(shì)地位束縛、創(chuàng)新管理失靈、過(guò)早放棄核心業(yè)務(wù)和人才儲(chǔ)備匱乏。

經(jīng)銷商為何越來(lái)越霸道？渠道整合有竅門(mén)

浙商乙：我的企業(yè)是做低壓電器的。近年來(lái)企業(yè)一直在創(chuàng)新、在轉(zhuǎn)型，已完成股份制改造。但也遇到很多困難，比如創(chuàng)業(yè)初期實(shí)施經(jīng)銷商保護(hù)政策，現(xiàn)在經(jīng)銷商賺了錢(qián)以后變得很霸道。根據(jù)擴(kuò)展市場(chǎng)的需要，如果我們要在一個(gè)地方增加兩、三家經(jīng)銷商，就可能招來(lái)經(jīng)銷商的搗亂。

茅寧（南京大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)）：我感覺(jué)你要解決經(jīng)銷商的激勵(lì)問(wèn)題。比如格力電器的做法是反過(guò)來(lái)的。他們讓經(jīng)銷商入股，把原本不是你的人變成為你的人。

郁義鴻（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng) ）：這是產(chǎn)業(yè)組織中，上、下游的關(guān)系問(wèn)題。也許由于你簽合約時(shí)約束不夠，造成了買(mǎi)方壟斷。事實(shí)上，這種買(mǎi)方壟斷是很容易打破的。另外，渠道只是商業(yè)模式中的一個(gè)方面，作為渠道的上游，只要你在自己的市場(chǎng)里有足夠的強(qiáng)勢(shì)，就可以比較輕松地打破那種壟斷。

汪海粟（中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)MBA學(xué)院院長(zhǎng)）：關(guān)于代理問(wèn)題，我想講有這么幾點(diǎn)：一，比較成本問(wèn)題。你自己直接建銷售渠道的成本比利用經(jīng)銷商的渠道高，你才會(huì)讓他來(lái)代理。二，渠道優(yōu)化的問(wèn)題。比如汽車保險(xiǎn)的銷售是典型的代理制。人們知道汽車保險(xiǎn)的銷售更多的是用電話。那么，在網(wǎng)絡(luò)、電話等載體都可用來(lái)做為推銷工具的今天，是否一定要用傳統(tǒng)的門(mén)店經(jīng)銷？三，介紹格力模式。格力一定要與眾不同才能變經(jīng)銷商為自己的股東。如果你有足夠的談判能力，在與代理商的相互關(guān)系中，你始終是占主導(dǎo)地位的。關(guān)鍵還在于你企業(yè)自身要做大做強(qiáng)。

郝云宏（浙江工商大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)）：上午的時(shí)候，我點(diǎn)評(píng)了華凱新農(nóng)的華野園藝創(chuàng)新模式。與其說(shuō)，華野園藝是一種農(nóng)業(yè)模式，不如說(shuō)是商品模式，更應(yīng)該說(shuō)是一種渠道的服務(wù)模式。

　　首先，華野園藝銜接了苗木種植和環(huán)境綠化兩個(gè)行業(yè)，既為上游的苗木基地，苗木生產(chǎn)合作社以及苗農(nóng)解決賣(mài)苗難的問(wèn)題，又為下游的園林公司、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商、政府綠化機(jī)構(gòu)買(mǎi)苗難的問(wèn)題，體現(xiàn)了明顯的服務(wù)特色。第二，華野園藝的中介服務(wù)平臺(tái)采取了連鎖經(jīng)營(yíng)的大賣(mài)場(chǎng)模式，是一種商業(yè)模式。第三，華野園藝的苗木大賣(mài)場(chǎng)并不是普通的種植基地，而是一個(gè)華野園藝門(mén)店的展示平臺(tái)，解決了園林行業(yè)和綠化行業(yè)雙向?qū)拥膯?wèn)題。第四，華野園藝的大賣(mài)場(chǎng)模式就是要成為苗木與綠化行業(yè)的渠道整合商，形成雙向的整合。

商業(yè)模式最根本的問(wèn)題是你怎么連接“供”與“需”的問(wèn)題；如何整合渠道資源的問(wèn)題。事實(shí)上，不同的企業(yè)可以選擇不同的模式。比如百貨公司，是滿足大眾化需求的，所以不可以連鎖；那些商品相對(duì)單一的大賣(mài)場(chǎng)，是解決客戶個(gè)性化需求的，管理上也相對(duì)可控，可以采用連鎖經(jīng)營(yíng)。所以，不能簡(jiǎn)單地講，提供個(gè)性化服務(wù)的商業(yè)模式就好，提供大眾化服務(wù)的商業(yè)模式就不好。但目前情況下，以提供絕對(duì)個(gè)性化需求為內(nèi)容的定制服務(wù)還難以推廣，趨向于大賣(mài)場(chǎng)的商業(yè)業(yè)態(tài)比較合適目前的形勢(shì)。

另外，在電話營(yíng)銷、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷日益普及的今天，是否還要依賴于傳統(tǒng)的渠道？這的確是值得思考的問(wèn)題。

貓為啥要抓耗子？實(shí)業(yè)不死，才是一個(gè)國(guó)家的核心競(jìng)爭(zhēng)力

茅寧（南京大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)）：最近有人在問(wèn)：“貓要抓那么多耗子干嗎？因?yàn)槟隳艹缘暮淖邮怯邢薜?。由此，我想到浙商的發(fā)展問(wèn)題。改革開(kāi)放30年，浙商快速發(fā)展起來(lái)了，現(xiàn)在還有必要那么快發(fā)展嗎？在資源、環(huán)境等問(wèn)題日漸突出的今天，的確是要好好琢磨琢磨轉(zhuǎn)型與升級(jí)的問(wèn)題了。

帥新武（浙江華凱新農(nóng)總裁）：說(shuō)老實(shí)話，目前的形勢(shì)下，很多企業(yè)都感到迷茫。我反對(duì)什么都說(shuō)轉(zhuǎn)型。在我看來(lái)，所謂轉(zhuǎn)型，是對(duì)自己現(xiàn)狀不滿才提出要轉(zhuǎn)型。比如我們夫妻關(guān)系很好，干嗎要轉(zhuǎn)？再說(shuō)，企業(yè)與企業(yè)又不完全一樣。

我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該習(xí)水而變，做企業(yè)，產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品可以變，但要賺錢(qián)的原則不能變。如果你原來(lái)從事的產(chǎn)業(yè)前景有問(wèn)題了，你就得考慮變。從這個(gè)角度說(shuō)，貓不但要學(xué)會(huì)抓耗子，還得學(xué)會(huì)抓魚(yú)，還要會(huì)抓別的東西。

我在華凱做農(nóng)業(yè)之前是做醫(yī)藥的，為什么后來(lái)會(huì)看好農(nóng)業(yè)呢？我判斷一個(gè)企業(yè)是否要做產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，看三個(gè)因素：一是看產(chǎn)業(yè)是否符合政策趨勢(shì)；二是看未來(lái)消費(fèi)的趨勢(shì)；三是看市場(chǎng)的容量。

前面郝云宏院長(zhǎng)也點(diǎn)評(píng)了我們?nèi)A凱新農(nóng)的模式，說(shuō)到底，我們是在做一個(gè)集成的平臺(tái)。當(dāng)前的情況看，越來(lái)越多的人在努力做集成，做投資。這樣，又有一個(gè)擔(dān)憂出來(lái)了，假設(shè)，浙江的企業(yè)都去做PE，或者都去做集成平臺(tái)，實(shí)業(yè)誰(shuí)來(lái)做？

郝云宏（浙江工商大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)）：我比較在意企業(yè)家精神層面的東西。我要向企業(yè)家提倡三點(diǎn)：責(zé)任心、平常心、知不足。

前面提到“貓為什么要抓耗子？”。我想，企業(yè)家首先是考慮解決生存的問(wèn)題，到后來(lái)變?yōu)樽晕覂r(jià)值的實(shí)現(xiàn)問(wèn)題——從“我要抓耗子”，到“我很能抓耗子”。這是一種責(zé)任感，由責(zé)任感引發(fā)了企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)進(jìn)取。

有了責(zé)任心，企業(yè)家還得有平常心。比如山西的醋，是傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的制造行業(yè)，是常態(tài)下的微利行業(yè)，但也得有人去做。這就是前面帥總提出的，假設(shè)，浙江的企業(yè)都去做PE,或者都去做集成平臺(tái)，實(shí)業(yè)誰(shuí)來(lái)做？

以2008年的金融危機(jī)為例，美國(guó)在這次危機(jī)中沖擊最大的還是金融行業(yè)，他的實(shí)業(yè)還是不錯(cuò)的，所以，很快就挺過(guò)來(lái)了。相比之下，中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題更大。所以說(shuō)，實(shí)業(yè)不死，才是一個(gè)國(guó)家的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

做企業(yè)，還要知不足?？傆幸恍┦虑槭俏覀兿氩坏降模銎髽I(yè)，要善于在學(xué)習(xí)和借鑒的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。

假如你沒(méi)有賺到錢(qián)，有否賺到結(jié)構(gòu)，賺到忠誠(chéng)，賺到份額？

汪海粟（中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)MBA學(xué)院院長(zhǎng)）：前面大家討論模式創(chuàng)新的問(wèn)題。我認(rèn)為模式創(chuàng)新永遠(yuǎn)是個(gè)性化的，永遠(yuǎn)是打上創(chuàng)業(yè)者烙印的。在這里，我想強(qiáng)調(diào)的是，做企業(yè)，當(dāng)你認(rèn)識(shí)到自己有什么的時(shí)候，還要基于財(cái)務(wù)報(bào)表又超出財(cái)務(wù)報(bào)表認(rèn)識(shí)到你的企業(yè)值什么？也就是說(shuō)，企業(yè)既要看到今天的利益，又要看到未來(lái)的利益。好比當(dāng)年耐克，在中國(guó)投資連續(xù)虧損三年，當(dāng)集團(tuán)討論是否從中國(guó)撤出投資的時(shí)候，他們的決策層說(shuō)，中國(guó)有12億人口，我們要賺到的是12億雙腳。

做企業(yè)的人都應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，你賺到了什么？假如你沒(méi)有賺到錢(qián)，有否賺到結(jié)構(gòu)，賺到忠誠(chéng)，賺到份額？因?yàn)?，結(jié)構(gòu)、忠誠(chéng)、份額等最終還能幫你賺到錢(qián)。

我在研究中國(guó)快速成長(zhǎng)的中小企業(yè)特點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)：這些企業(yè)的特點(diǎn)，一是善于繼承遺產(chǎn)。比如虎牌的發(fā)展，通過(guò)改制，繼承了國(guó)有企業(yè)多年來(lái)形成的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌資源。二是善于挖掘政策，特別是疊加政策效應(yīng)。三是聚焦一個(gè)很小的產(chǎn)品，并且在一定的領(lǐng)域占有壟斷性的份額。

虎牌從小小的幾間廠房起步，通過(guò)并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)不斷壯大，既獲得了國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，又有民營(yíng)企業(yè)的靈活。虎牌的改制成功，是善于繼承遺產(chǎn)和善于挖掘政策效應(yīng)的典型案例。這里，我想提出的是：企業(yè)在實(shí)施兼并重組時(shí)，不僅僅要看財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)字，還要考慮“產(chǎn)權(quán)”、“債權(quán)”、“人權(quán)”三個(gè)問(wèn)題。

產(chǎn)權(quán)到底是什么？產(chǎn)權(quán)不僅僅是財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的問(wèn)題，還是一種契約關(guān)系。這種契約關(guān)系能夠帶來(lái)貨幣之外的收益。比如國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系中，國(guó)家以各種形式形成的權(quán)益往往不被統(tǒng)計(jì)之中。第二，企業(yè)在考慮收購(gòu)的時(shí)候，一定要考慮短期債和銀行債等“債權(quán)”問(wèn)題。除此之外，還要研究“人權(quán)”問(wèn)題。比如，企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，要考慮未來(lái)人口紅利還有多長(zhǎng)？要考慮如何面對(duì)企業(yè)重組的職工身份置換等問(wèn)題。

最后，希望企業(yè)家們能夠反復(fù)問(wèn)自己這么一些問(wèn)題：你還有沒(méi)有興趣做下去？你有沒(méi)有能力做下去？產(chǎn)品的空間是否能夠讓你繼續(xù)做下去？只要這些問(wèn)題都考慮到了，并且都準(zhǔn)備充分了，我相信，無(wú)論是逢“九”，還是逢“十”，浙商都能做到永立潮頭而不倒。