華立集團(tuán)的前身，是余杭鎮(zhèn)竹器雨具廠，而后是余杭儀表廠。1978年，汪力成以技術(shù)員的身份，通過余杭儀表廠第一次公開招工考試進(jìn)入華立。當(dāng)時(shí)，還是一個(gè)只能小規(guī)模生產(chǎn)電能表的粗放型工廠，同時(shí)這個(gè)小廠“兩塊牌子一套班子”還生產(chǎn)著傳統(tǒng)的竹器、掃帚等低附加值產(chǎn)品。

▲華立前身--余杭鎮(zhèn)竹器雨具廠

1981年，全國有78家電表廠，上海電度表廠、杭州儀表廠都是國字號(hào)的老大，“余杭儀表廠只能排到倒數(shù)第10名左右?！蓖袅Τ烧f。針對(duì)當(dāng)時(shí)國內(nèi)普遍產(chǎn)品質(zhì)量不高的狀況，國家出臺(tái)了政策，設(shè)置了各行各業(yè)的準(zhǔn)入門檻，包括電表產(chǎn)品生產(chǎn)許可證，有證才能生產(chǎn)。

▲獲得“全國電度表產(chǎn)品生產(chǎn)許可證”的喜悅

“生產(chǎn)許可證”考核，是華立發(fā)展史上“生死存亡”的一件關(guān)鍵大事。如果繼續(xù)只生產(chǎn)竹器、掃帚，那注定會(huì)因?yàn)椤盎畈涣恕币P(guān)門大吉。背水一戰(zhàn)就此拉開，從1981年11月起，余杭儀表廠全廠實(shí)行停產(chǎn)整頓，全面迎接電能表生產(chǎn)許可證考核。

經(jīng)過整整近兩年沒日沒夜的準(zhǔn)備，身為產(chǎn)品研究所所長的汪力成負(fù)責(zé)籌建的全廠第一個(gè)中心實(shí)驗(yàn)室成功組建了，第一個(gè)“華立”商標(biāo)也成功注冊(cè)了。1982年12月，余杭儀表廠順利通過全國電度表產(chǎn)品生產(chǎn)許可證考核?！耙舱且?yàn)檫@一次的生產(chǎn)門檻改革，讓華立痛下決心完成自我改造，把握住機(jī)遇，迎來新的發(fā)展?！蓖袅Τ苫貞浾f。

▲1987年，27歲的汪力成臨危受命接過廠長接力棒

1987年，因?yàn)殡娔鼙碚麄€(gè)行業(yè)盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，出現(xiàn)供過于求的局面，產(chǎn)品滯銷、收入減少、人心渙散、很多員工紛紛要求調(diào)離，企業(yè)處于困境。經(jīng)職代會(huì)推薦，汪力成臨危受命接過廠長接力棒，乘著國家改革開放的春風(fēng)，汪力成大膽提出“多品種發(fā)展、專業(yè)化生產(chǎn)，大集團(tuán)模式、小核算體系，全方位開發(fā)、多角化經(jīng)營，混合型經(jīng)濟(jì)、跨地區(qū)戰(zhàn)略”40字經(jīng)營方針，通過創(chuàng)新研發(fā)生產(chǎn)洗衣機(jī)“計(jì)時(shí)器”，有效化解了企業(yè)資金鏈危機(jī)，并以提前布局區(qū)域辦事處的領(lǐng)先營銷模式，讓華立扭虧為盈、重?zé)ɑ盍Α?/span>

從多元化經(jīng)營到多元化投資，堅(jiān)守實(shí)業(yè)不忘本

80年代中后期和90年代初，華立又經(jīng)歷了一輪盲目多元化的實(shí)踐課。當(dāng)時(shí)的華立，一心想著做大、做強(qiáng)，聞風(fēng)什么行業(yè)賺錢就去投資建設(shè)，一時(shí)間成立了8家中外合資企業(yè)，各個(gè)領(lǐng)域所涉行業(yè)12個(gè)……好景不長，由于沒有通盤戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有足夠的資源匹配且管理半徑過長，導(dǎo)致企業(yè)整體滑向“金玉其外敗絮其中”的多元化“陷阱”。

“企業(yè)可以多元化投資，但絕對(duì)不可以多元化經(jīng)營。”汪力成深感教訓(xùn)之深。在第一次多元化沖動(dòng)之后，華立也在失敗中總結(jié)了多元化擴(kuò)張的十大經(jīng)典教訓(xùn)。

1996年上半年，在汪力成的清醒認(rèn)識(shí)下，華立集團(tuán)主動(dòng)“踩剎車”，關(guān)停并轉(zhuǎn)、斷臂求生、回歸主業(yè)。這就是華立歷史上的“優(yōu)化戰(zhàn)略、縮短戰(zhàn)線、集中力量、扶優(yōu)扶強(qiáng)”的九五經(jīng)營戰(zhàn)略。如今回看，當(dāng)時(shí)的12個(gè)行業(yè)，只有新材料和儀器儀表延續(xù)至今，并成為華立“一主兩翼”的兩翼產(chǎn)業(yè)。實(shí)踐也證明，華立的及時(shí)剎車是明智的。因?yàn)榕c華立同時(shí)代的多元化企業(yè)，如余杭的臨平綢廠、裝飾材料企業(yè)百事泰在當(dāng)時(shí)都非常有名，后來也都因戰(zhàn)線過長而“陣亡”了。在做“減法”后，華立提出2個(gè)90%聚焦戰(zhàn)略，果真機(jī)會(huì)是給有準(zhǔn)備之人。1999年，電表行業(yè)迎來了國家“兩網(wǎng)”改造的歷史性機(jī)遇，華立實(shí)施“99旋風(fēng)計(jì)劃”，讓企業(yè)在第一輪多元化失敗后，重新“滿血復(fù)活”。緊接著在新世紀(jì)之初的2000年，華立開始思考和尋找更持久的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，提出了“創(chuàng)全球品牌、樹百年華立”的愿景，并以“技術(shù)領(lǐng)先、資本經(jīng)營、全球配置”三大發(fā)展戰(zhàn)略，引領(lǐng)華立從機(jī)會(huì)導(dǎo)向走向戰(zhàn)略導(dǎo)向多元化。

當(dāng)華立完成原始資本金積累后，一直在思考企業(yè)從“做大”向“做長”的轉(zhuǎn)變。 “在當(dāng)時(shí)，華立儀表生產(chǎn)基本上已經(jīng)到頭了，一年做到一二十億元，已經(jīng)非常了不起了。從長遠(yuǎn)考慮，華立需要布局未來的核心產(chǎn)業(yè)。”當(dāng)內(nèi)部戰(zhàn)略論證會(huì)上，出現(xiàn)“IT”和“醫(yī)藥”2:2僵持的局面時(shí)，汪力成做了一個(gè)出乎意料的決定——兩個(gè)都做，但每個(gè)項(xiàng)目的止損值為2億元，超出這個(gè)數(shù)字，我們就不做了，這是華立當(dāng)時(shí)冒險(xiǎn)可承受的范圍；同時(shí)，以最長5年時(shí)間為實(shí)踐期，到期后以結(jié)果來定未來核心主業(yè)。

到了2005年的盤點(diǎn)時(shí)間，華立IT和華立醫(yī)藥各自交上了答卷。從數(shù)據(jù)上來看，醫(yī)藥已經(jīng)做到30多億了，而IT這塊規(guī)模不及10億，且IT不斷地持續(xù)投入超過大家的預(yù)期。作為民營企業(yè)，汪力成深知資源是有限的，是時(shí)候做最終的抉擇了，因此他把有限的資源都向有更大潛力和未來前景的醫(yī)藥傾斜。2006年初，醫(yī)藥被確立為華立未來發(fā)展的核心主業(yè)，2007年華立醫(yī)藥板塊總銷售額占比突破總營收的45%，大大超過了原來的儀表主業(yè)，實(shí)踐也表明取舍顯效果。

幾十年的發(fā)展之路，對(duì)華立而言，儀器儀表產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了從機(jī)械表到電子表再到智能電表的發(fā)展；新材料產(chǎn)業(yè)從單一覆銅板到多系列的環(huán)保新材料升級(jí)；醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)也在不斷創(chuàng)新藥物研發(fā)，并從醫(yī)藥產(chǎn)品向醫(yī)療健康服務(wù)延伸。

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