華立集團股份有限公司董事局主席汪力成的2019年，是在忙碌中結(jié)束的。2019年的最后幾天，他去廣西出席了華立中越跨境產(chǎn)業(yè)平臺中國側(cè)園區(qū)的開工儀式。作為企業(yè)的瞭望者和領(lǐng)航人，汪力成近年來思考最多的是如何以全球視野打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺或者說是重構(gòu)現(xiàn)有價值鏈。中越跨境產(chǎn)業(yè)平臺是他眾多思考落地的其中一個項目。

“這個項目可能顛覆長期以來已經(jīng)成型的邊貿(mào)模式，目前中國側(cè)園區(qū)已開工、越南側(cè)園區(qū)在談判中，預(yù)計最快2020年啟動?！蓖袅Τ筛嬖V記者。

諸多企業(yè)口中“難過”的2019年，在汪力成眼里更多的是機遇?！?020年‘華立’50歲了。我認(rèn)為企業(yè)最大的對手是自己，‘華立’也不例外?！蓖袅Τ烧f。

不是現(xiàn)在難過

而是以前太好過

記者：剛剛過去的2019年，“華立”過得怎么樣？

汪力成：遠(yuǎn)好于預(yù)期。這也再次反映了我們50年來發(fā)展的一個特點——當(dāng)經(jīng)濟形勢好、大家都高歌猛進的時候，“華立”不一定是沖在最前面、發(fā)展最快的那一個；但當(dāng)經(jīng)濟形勢趨緊、許多企業(yè)面臨困難時，“華立”的表現(xiàn)往往反倒更搶眼。

具體來說，2019年前三季度，華立集團實現(xiàn)營收202億元，同比增長超過三成。在制藥、儀表、新材料“一主兩翼”實業(yè)上，都有不錯的表現(xiàn)。尤其是培育多年的高頻覆銅板在2019年打破國際行業(yè)巨頭壟斷，成為世界頂尖通訊設(shè)備商的供貨商，從中低端市場走向高端。

記者：這樣的成績得益于什么？

汪力成：今天“華立”的成績不是2019年或者2018年決策的結(jié)果，而是從更早一些時候就開始布局。企業(yè)只有站得高、看得遠(yuǎn)，才能沒有近憂。比如說，這兩年，一些規(guī)模不小的企業(yè)都因為運用金融杠桿不當(dāng)而瀕臨倒閉。俗話說：“窮在債里，凍在風(fēng)里?！倍腔趯Υ笾芷诘念A(yù)判，我們從2016年就開始堅持“現(xiàn)金為王”，嚴(yán)控杠桿率，2018年提出 “嚴(yán)寒已至、穿上過冬的棉襖”。這種預(yù)判使企業(yè)整體保持了平穩(wěn)。

記者：怎么看目前經(jīng)濟下行的壓力？

汪力成：國內(nèi)國際經(jīng)濟形勢趨緊的大環(huán)境是一個新常態(tài)，我覺得很正常。從2016年開始，我身邊就有不少企業(yè)家抱怨“今年是最困難的一年”，幾乎年年如此。其實，并不是現(xiàn)在日子難過了，而是以前的日子太好過太順風(fēng)順?biāo)恕?/p>

從微觀角度來說，我覺得企業(yè)與宏觀形勢沒有絕對的充分必然關(guān)系。大環(huán)境好的時候有差企業(yè)，大環(huán)境不好的時候也有好企業(yè)。大潮退去,就可以看到誰在裸泳。經(jīng)濟進入新常態(tài)，一些在高速增長過程中被掩蓋的問題就自然暴露出來。同時，這些企業(yè)又缺乏應(yīng)對外部環(huán)境變化的核心競爭力，自然會覺得日子越來越難過。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)提升

要轉(zhuǎn)型而不轉(zhuǎn)行

記者：您提到了“核心競爭力”，在新常態(tài)下，企業(yè)應(yīng)該具備怎樣的核心競爭力？

汪力成：有人或許認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力是抓住在某個領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)或爆款產(chǎn)品。但我并不這么看，因為市場是瞬息萬變的，今天的關(guān)鍵技術(shù)、尖端產(chǎn)品，明天就可能被來自其他賽道的對手徹底顛覆。

所以我覺得，一個企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是長期發(fā)展過程中形成的企業(yè)價值觀、企業(yè)文化。這其中，包括治理結(jié)構(gòu)、管理模式以及面對復(fù)雜情況的處理應(yīng)對能力，例如面對危機快速應(yīng)對、轉(zhuǎn)危為機的能力。

更進一步，是在相應(yīng)的價值觀、文化基礎(chǔ)上建立自己的商業(yè)生態(tài)或技術(shù)生態(tài)。這是更高層次的核心競爭力，是很難被撼動的。

記者：能具體說說，“華立”如何培育自身核心競爭力？

汪力成：對于我們這樣成立近50年的企業(yè)，我覺得來自內(nèi)部的壓力要遠(yuǎn)大于外部的壓力，“華立”的最大對手是自己，“華立”的核心競爭力必須在自我變革中重塑。從2013年開始，因為感受到互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，華立以新思想開展了組織、文化、機制等方面的自我變革。包括設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金、鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、打破部門墻等。從2016年開始我們重新規(guī)劃公司總部603畝園區(qū)的業(yè)態(tài)。過去這個園區(qū)是“制造+辦公”，是完全封閉的，而這一次我們從封閉走向開放，打造一個集創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、工作生活等于一體的平臺，并取名為“181社區(qū)”。從名字上就能看出，這個社區(qū)是去華立化的，“華立”只是其中的一員。

在這個平臺上，我們聚焦大健康產(chǎn)業(yè)，已引入和孵化培育企業(yè)400余家，總營收超80億元、納稅1.63億元。未來，“181社區(qū)”目標(biāo)是孵化上千家企業(yè)，構(gòu)建社區(qū)醫(yī)養(yǎng)護的“醫(yī)聯(lián)體”新模式，打造“華立大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。這樣一個生態(tài)便是“華立”發(fā)展大健康產(chǎn)業(yè)的核心競爭力之一。

記者：從醫(yī)藥制造企業(yè)到大健康產(chǎn)業(yè)的科創(chuàng)平臺，“華立”的轉(zhuǎn)型發(fā)展一直是圍繞主業(yè)的？

汪力成：是的，“轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行”，這也是我對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造提升的一個觀點。

在傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域，許多企業(yè)主存在“干一行怨一行”的現(xiàn)象。他們總覺得自己行業(yè)最“苦”，產(chǎn)品附加值低、企業(yè)盈利困難。于是，在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，越來越多企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中萌生了轉(zhuǎn)行的念頭。

在我看來，“怨它”是因為你太了解它，而喜歡別的行業(yè)、羨慕別的企業(yè)，也只是因為你不了解它。在浙江乃至中國，許多制造業(yè)企業(yè)在一個行業(yè)深耕了十幾年、甚至幾十年，他們對行業(yè)的理解就是企業(yè)最大的寶貴財富，一定不能隨意丟掉。任何產(chǎn)品都有高端和低端，既然低端產(chǎn)品不賺錢，就應(yīng)該千方百計往價值鏈高端走，而不是輕易轉(zhuǎn)行，升級往往更重要更靠譜。

打造服務(wù)生態(tài)

重構(gòu)全球供應(yīng)鏈

記者：您怎么判斷2020年的走勢？

汪力成：我不敢過于樂觀。全球經(jīng)濟持續(xù)低迷的大環(huán)境并沒有改變，中美貿(mào)易摩擦的傳導(dǎo)效應(yīng)或?qū)⒃?020年進一步顯現(xiàn)。

所謂傳導(dǎo)效應(yīng)，就是看上去和貿(mào)易摩擦沒有關(guān)系的行業(yè)，接下去也會受到波及。例如，隨著對美出口通道的受阻，越來越多過去主要做美國市場的企業(yè)會轉(zhuǎn)向開拓其他國際市場或國內(nèi)市場。這樣一來，自然就打破了原先其他市場的平衡，一些非對美出口的外貿(mào)企業(yè)、制造業(yè)企業(yè)便會受到影響。我覺得企業(yè)不要有僥幸心理，要學(xué)會在這樣的常態(tài)下生存。

記者：我們注意到，“華立”已將境外工業(yè)園的開發(fā)和建設(shè)由“副業(yè)”提升到集團的海外發(fā)展戰(zhàn)略。這是出于什么考慮？

汪力成：2005年我們在泰國合作開發(fā)了第一個工業(yè)園，取得了不錯的成績?；诮鼛啄甑男陆?jīng)濟、新常態(tài)，我們順勢將境外工業(yè)園板塊提升至集團海外戰(zhàn)略層面。現(xiàn)在在全球布局“三大三小”6個境外中國工業(yè)園平臺。2020年我們將成立海外專業(yè)化運營公司，由我直接管理。我認(rèn)為，中國制造業(yè)從“中國制造、外貿(mào)出口”走向“中國創(chuàng)造、全球制造”是必然過程。我們希望以“華立”20年國際化經(jīng)驗助力中國制造業(yè)“抱團出海”，今年很重要的一個工作就是圍繞境外工業(yè)園打造全方位服務(wù)生態(tài)，尤其是對于全球供應(yīng)鏈的重構(gòu)進行探索和實踐。

記者：除了境外產(chǎn)業(yè)園的大手筆投資，新一年“華立”在資本并購方面會有動作嗎？

汪力成：在我個人看來，從2020年開始將會迎來一個反周期并購的好時機。受宏觀形勢趨緊的影響，一些并購標(biāo)的價格正回到合理區(qū)間。因此，今后兩三年內(nèi)相信“華立”在并購方面會有一些動作。