近日，新近兼任貝因美總經(jīng)理的謝宏又向員工發(fā)出了一封內(nèi)部信，這是他3個(gè)月之內(nèi)發(fā)的第二封內(nèi)部信。

信的開頭，謝宏坦言，“我們面對(duì)的處境仍然復(fù)雜微妙，甚至更有人質(zhì)疑我本人是否‘廉頗老矣，尚能戰(zhàn)否’。”顯然，對(duì)于時(shí)隔10年重新出任總經(jīng)理的謝宏而言，內(nèi)部信的發(fā)布，既是他站出來穩(wěn)定人心的舉措，更是把問題攤開探討的決心。

找不到接班人，才臨時(shí)頂替的？

“很多人都會(huì)覺得，是不是一時(shí)找不到好的人才，你謝宏才臨時(shí)頂上的？”事實(shí)上，謝宏已經(jīng)察覺到了外界各種疑慮，所以他干脆在信中表態(tài)，“不做到300億年?duì)I收，市值達(dá)到1000億，我不會(huì)考慮退休！”當(dāng)然，他自己也表示，這更像是一種決心，而不是一紙規(guī)劃。

1月27日收盤，貝因美的市值為51．22億元，2020年1－9月的營(yíng)收為22．05億元，無論哪個(gè)指標(biāo)都距離謝宏所說還有不小的落差。

巔峰時(shí)期的2015年年中，貝因美市值曾超過340億元，而更早的時(shí)候，謝宏就定下過營(yíng)收過百億的目標(biāo)，因?yàn)樨愐蛎肋@些年的團(tuán)隊(duì)、研發(fā)體系包括位于杭州濱江偉業(yè)路上的貝因美大廈，都是以百億營(yíng)收的規(guī)模配置的。“當(dāng)年造這座大廈時(shí)，我就說過沒有100億的營(yíng)收規(guī)模，大廈的平均能耗就高了。”謝宏解釋，達(dá)不到百億規(guī)模的背景下，這些高配置反而會(huì)拖累業(yè)績(jī)。

10年過去，百億銷售計(jì)劃并未完成，謝宏似乎離自己構(gòu)想中的星辰大海越來越遠(yuǎn)。而外界甚至將其解讀為留在謝宏嘴上的“口頭禪”，但謝宏透露，他更在乎的是貝因美謀劃的生態(tài)圈版圖?！柏愐蛎廊绻皇窍牖钪秃芎?jiǎn)單，你看貝因美營(yíng)收做到20億元左右的規(guī)模就能達(dá)成盈虧平衡。

現(xiàn)在的謝宏似乎不再糾結(jié)于規(guī)模效應(yīng)了，他望向的是一片星辰大海，要抵達(dá)那個(gè)彼岸，不是依靠現(xiàn)有的模式、團(tuán)隊(duì)以及體系所能完成的。

2019年6月30日，貝因美親子消費(fèi)藍(lán)圖首次披露。當(dāng)時(shí)的謝宏特地畫了一張“木屋”結(jié)構(gòu)的親子消費(fèi)藍(lán)圖，藍(lán)圖的基座由親子食品、親子用品構(gòu)成，屋體由親子教育、親子健康、親子服務(wù)構(gòu)成，屋頂則是親子文化。

在他看來，這里的每一個(gè)版塊都是一個(gè)千億級(jí)甚至萬億級(jí)的市場(chǎng)。按照當(dāng)時(shí)的想法，貝因美上市公司僅圍繞基座這一塊運(yùn)作，而這一塊的投后估值會(huì)達(dá)到120億人民幣。

其實(shí)，謝宏早在2005年前勾勒了母嬰生態(tài)圈的雛形，那時(shí)候被命名為“嬰童專營(yíng)店特許加盟體系”，相當(dāng)于是一個(gè)嬰童用品專營(yíng)店品牌。而“母嬰生態(tài)圈”的概念是謝宏2016年左右在內(nèi)部提出的?！捌陂g在不斷完善，但效果并不是很好。”

第一刀“砍”向營(yíng)銷體系

“貝因美的困境很明顯地?cái)[在那?！敝x宏將這10年的自己比作是“坐副駕駛的人”，“感覺決策到執(zhí)行永遠(yuǎn)是兩張皮，很多開創(chuàng)性的東西得不到根本性改變?！?/span>

在謝宏眼里，這類開創(chuàng)性改革不是簡(jiǎn)單的利益觸碰，更需要慣性思維、業(yè)務(wù)模型與流程的重構(gòu)。過去，謝宏希望與貝因美有關(guān)的人都能理解他的想法，但現(xiàn)在他的想法改變了，“員工能充分理解并執(zhí)行是最好的，如果理解不了，那么照做就行了。”

各種外界信息顯示，其實(shí)前任總經(jīng)理包秀飛從去年10月份開始斷斷續(xù)續(xù)進(jìn)入休息狀態(tài)，也是從那時(shí)候開始，謝宏及時(shí)把上了上市公司的“方向盤”。接手之后的謝宏，第一刀就“砍”向營(yíng)銷體系，“我第一個(gè)動(dòng)作就是將‘業(yè)務(wù)代表’轉(zhuǎn)變?yōu)椤T店經(jīng)理’。”

人還是那些人，但稱謂轉(zhuǎn)變直接將貝因美的營(yíng)銷體系換了導(dǎo)向，以往業(yè)務(wù)代表是圍繞代理商、經(jīng)銷商打轉(zhuǎn)，如今的門店經(jīng)理則圍繞用戶服務(wù)。

貝因美的相關(guān)業(yè)務(wù)人士詳細(xì)解釋了這個(gè)變化，以前業(yè)務(wù)代表關(guān)心的是貨架擺放是否好看、導(dǎo)購(gòu)著裝是否得體等八要素，但現(xiàn)在他需要對(duì)門店的日常經(jīng)營(yíng)作診斷，診斷內(nèi)容包括門店的固定運(yùn)營(yíng)成本是否過高、產(chǎn)生毛利的品類結(jié)構(gòu)是否合理等。“他們需要對(duì)門店的日常經(jīng)營(yíng)作出初步判斷，并給出能讓門店良性發(fā)展的建設(shè)性意見?！?/span>

這些門店經(jīng)理未來的收入也將與所掌握的門店數(shù)量與門店業(yè)績(jī)掛鉤，且可以突破過去的區(qū)域劃分限制與收入上限。光是這一調(diào)整，就讓整個(gè)營(yíng)銷體系變得更為“狼性”，“以前業(yè)務(wù)代表的收入很難有突破，這個(gè)調(diào)整很有可能讓門店經(jīng)理的收入超過省區(qū)總的收入。”

該業(yè)務(wù)人士解釋，謝宏希望通過改良讓業(yè)務(wù)代表與門店有對(duì)等的話語權(quán)，有更寬的關(guān)注點(diǎn)與視野，這個(gè)動(dòng)作對(duì)于貝因美營(yíng)銷體系的整個(gè)棋盤而言，是一個(gè)或許可以打通“任督二脈”的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變。

但在貝因美內(nèi)部，大部分人仍處在理解這些轉(zhuǎn)變過程中。“謝總說，不懂照做就行了。業(yè)務(wù)終端者只需要根據(jù)賦能的營(yíng)銷工具執(zhí)行?！痹摌I(yè)務(wù)人士說。據(jù)內(nèi)部人員透露，貝因美還有一張門店地圖，這張地圖被視為“指揮作戰(zhàn)圖”。

在這一階段，空降不再可取

包秀飛辭任后，雙方有一個(gè)非常統(tǒng)一的共識(shí)，即包秀飛已完成階段性的使命。

謝宏解釋了什么是貝因美上一階段的使命。他說，包秀飛接手時(shí)面對(duì)的是渠道信心不足、業(yè)務(wù)萎縮嚴(yán)重的貝因美，他解決的是這些棘手且相對(duì)迫切的問題。而下一階段的貝因美要從治標(biāo)進(jìn)入到治本的階段，面對(duì)的問題更為深層且頑固。

“至少在這一階段，空降不再可取?！敝x宏在內(nèi)部信中說，“在2020年的最后時(shí)刻，我們按照預(yù)期達(dá)成了公司階段性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，完成了股權(quán)的最新調(diào)整，更新了組織架構(gòu)，我本人時(shí)過十年重新出任總經(jīng)理，這一切都是為了配合公司整體戰(zhàn)略更好地落地和更具成效。”

在謝宏看來，即便貝因美不再輝煌，但品牌基因依然能抗，存在再次能量爆發(fā)的可能?！叭绻A(chǔ)不夠扎實(shí)，貝因美經(jīng)過這么多折騰早就完蛋了。

“我曾說過，無論經(jīng)歷了什么，但始終能夠活下來的，才是一家優(yōu)秀的企業(yè)！而優(yōu)秀的企業(yè)，也能在各種各樣的風(fēng)暴中，都能夠頑強(qiáng)地活著并發(fā)展的越來越好！”謝宏認(rèn)為，貝因美公司不缺戰(zhàn)略、不缺品牌，不缺產(chǎn)品，不缺人才。

那么對(duì)于眼下的貝因美而言，究竟缺什么？謝宏認(rèn)為是體系間的協(xié)同統(tǒng)籌?！绑w系這個(gè)東西很微妙，我現(xiàn)在就是通過機(jī)制的建設(shè)實(shí)現(xiàn)體系重構(gòu)?！睆娜ツ?0月份到現(xiàn)在，謝宏親自搭建了包括業(yè)務(wù)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)等在內(nèi)的10多項(xiàng)機(jī)制。

在信中，謝宏認(rèn)為奶粉行業(yè)必將迎來全行業(yè)拐點(diǎn)，必須立足奶粉業(yè)務(wù)，再?gòu)?qiáng)化輔食、營(yíng)養(yǎng)品和紙尿褲?！扒啡f道，銷售先行，就在當(dāng)下，把握機(jī)會(huì)，在區(qū)域市場(chǎng)中構(gòu)筑不對(duì)稱戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)，在業(yè)務(wù)和職能雙向互動(dòng)中打開戰(zhàn)略通道，不斷提升區(qū)域資源配置效率，不斷突破發(fā)展新格局?！?/span>