都知道濱江算是房企里的好學生之一。

人均效能高，員工福利好，每隔一段時間，都會出現(xiàn)在地產(chǎn)人的朋友圈。

最近一次刷屏，是因為董事長戚金興關(guān)于杭州拿地凈利潤的一段回答。

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濱江靈魂人物

說戚金興濱江集團的靈魂人物，并不為過。

大多數(shù)房地產(chǎn)大佬，都是經(jīng)歷了幾次轉(zhuǎn)型。

戚金興從一開始就很堅定，80年代初，還不到20歲的戚金興在房地產(chǎn)行業(yè)開始了創(chuàng)業(yè)之路。

因為做事認真靠譜，很快就得到了身邊人的認可和賞識。

1992年，南方講話之后，加速了房地產(chǎn)的發(fā)展。

當時杭州江干區(qū)成立了一家集體所有制的房屋開發(fā)單位，也就是今天的濱江。

當時團隊有7個人，戚金興就是其中之一。

沒有錢，就向相關(guān)部門借了8萬塊錢，沒有場地，就在江干區(qū)采荷路20號租了一層辦公樓。

從7個人的小團隊，8萬塊錢的啟動資金。帶領(lǐng)濱江成為今天千億規(guī)模的房企，戚金興用了29年。

2008年濱江在深交所掛牌上市。期間經(jīng)歷了國家宏觀調(diào)控，國家對房地產(chǎn)企業(yè)IPO閘門收緊。

當時很多房企因此放緩了上市的腳步，甚至止步于證券市場時，只有濱江集團成功上市。

這些年，濱江因為成本管控優(yōu)秀頗受業(yè)內(nèi)關(guān)注，拿地時也很有底氣。

2020年，濱江的融資成本是5.2%，比碧桂園、萬科、綠地都低。

也因此吸引了很多合作者，除了民營房企外，握有更多談判籌碼的濱江，開始廣泛地和央企、地方國有企業(yè)合作。

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打造濱江“鐵軍”

戚金興的談判籌碼之一，其實就是濱江“鐵軍”。

地產(chǎn)人都知道，說到團隊精干、人均能效高的房企，一般都會想到濱江。

濱江的管理效能，是一般房企的三到五倍。

即使算上合作項目，濱江的平均管理費率也只有1.5%，而行業(yè)平均水平是4%-5%。

比較能體現(xiàn)企業(yè)管理能力的三項費率（管理、營銷、財務(wù)），濱江能做到同級別房企的25%。

2020年濱江員工增加到1000多人，管理100多個項目，全年銷售額達到售金額1363.6億元。

人均銷售額超過1億，這個數(shù)字也讓很多房企羨慕不已。

因為節(jié)省了費用，濱江的利潤自然也就提高了。其實這種優(yōu)勢會形成一種正向的循環(huán)。

比如拿地，尤其像杭州這種“雙限”城市，在拿地時，房價是確定的，房企都是按利潤率來倒推低價。

濱江管理成本低于對手，意味著可以接受更高的地價，也更有機會拿到土地。

不過就像前段時間戚老板關(guān)于凈利潤的回答，濱江現(xiàn)在的凈利潤也確實不高。

如今很多房企利潤率已經(jīng)降到10%以內(nèi)，去年濱江拿地項目的凈利潤率在8%左右。

而今年在杭州土拍備受矚目的融信，2020年的凈利潤率只有7.23%。

隨著土地紅利和金融紅利成為過去式，房地產(chǎn)已經(jīng)進入了微利時代。

正在越來越接近制造業(yè)，需要通過管理來控制成本，提高利潤率。

濱江的管理，在區(qū)域型房企中算是做的不錯的。

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四大底層邏輯

一、軍人般的鐵律

戚金興在濱江29年，經(jīng)常深入一線，所以他提出的很多決策都能快速執(zhí)行。

業(yè)內(nèi)人都知道，戚金興時間觀念很強，做事效率極高。

多年來他一直嚴格遵守上班時間，每天8:15分到辦公室，下午6點下班回家。

就算天氣惡劣，也一切如常。有次去工地下樓時不小心崴了腳。

戚金興迫不得已請了一天假，據(jù)說這是他26年來唯一的一次請假。

之后的兩個多月，他拄拐上班。因為崴了腳，才把嚴格遵守的上班時間往后調(diào)了5分鐘。

平時基本都是準點到家，和家人一起吃飯，隔三差五就出去游歷學習。

所以他這種軍人般的自律，也影響著濱江“鐵軍”，高效、守時、高度協(xié)同，各個部門的運轉(zhuǎn)像嚴絲合縫的齒輪。

二、極致的效率

效率是濱江的一大特點，比如翠語華庭這個項目，從首開至售罄，歷時三個月，沁語曉庭從拿地到清盤只用了233天。

支撐速度和效率的底層邏輯是，濱江有一套高效、成熟、有競爭力的管理標準化體系。

從項目運營、工程管理、投資、財務(wù)、人力、行政、銷售等各部門，標準化的管理，減少了不必要環(huán)節(jié)的成本浪費。

企業(yè)里的無效競爭、無效溝通、復雜的人事關(guān)系，往往耗費了大量的精力。

通過管理提高效率，用更少的時間，創(chuàng)造更多的價值，其實也是員工樂意看到的。

三、合理的激勵

想讓員工創(chuàng)造價值，肯定少不了激勵。之前我們說金地、濱江、仁恒等房企在這方面做的不錯。

比如，2015年濱江規(guī)模破200億，帶員工去了毛里求斯、斯里蘭卡等地，7國12日游。

2019年，濱江實現(xiàn)千億規(guī)模，春節(jié)放了19天假，讓地產(chǎn)人羨慕不已。

2020年疫情，很多房企減薪裁員，濱江不僅持續(xù)納新，還向全員發(fā)放消費券。

有人問戚金興，為什么對員工那么好？

戚金興是這么說的，“如果沒有了這支團隊，就算我本人也沒法帶領(lǐng)濱江打勝仗?！?/span>

這些激勵不僅讓濱江留下了關(guān)懷員工的好名聲，也調(diào)動了員工的主觀能動性，最終作用于企業(yè)的發(fā)展。

四、穩(wěn)定不激進

其實對濱江來說，29年發(fā)展到千億規(guī)模，并不算快。

戚金興有句話是這么說的：

池塘里的魚，長到一斤多就夠了，100斤重的到錢塘江，1000斤的就要去太平洋了。

除了在杭州土拍時比較大膽，濱江基本上很少搞跑馬圈地的擴張。

再加上管理能力、產(chǎn)品能力、服務(wù)能力都不錯。

融資成本相對比較低，所以在同規(guī)模房企中還是比較有競爭力的。

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