近日，由華立大健康產業(yè)生態(tài)圈中的潤灣創(chuàng)投聯(lián)合浙江省人力資源和社會保障廳共同舉辦的《雙創(chuàng)時代下的企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式創(chuàng)新》省級高級研究班，正如火如荼的進行中。在此次開班儀式上，華立集團董事局主席汪力成發(fā)表了即興演講，一路來看老汪的觀點。

曾經華立的經營理念是“做大、做強”，2006年開始我們變化為“做精、做強、做長”，強調經濟運行質量的提拔，但仍帶有想做“大企業(yè)”的色彩。現(xiàn)在，華立的戰(zhàn)略新方向是以平臺化理念和互聯(lián)網思維主導打造一個有生命力、有自我進化能力的“華立大健康產業(yè)生態(tài)圈”。

在瞬息萬變的時代，華立選擇自動擁抱、適應轉變。雖然華立有著46年的創(chuàng)業(yè)歷程，可謂“根深葉茂”，但我們仍必要賡續(xù)否定本身，賡續(xù)超越自我，我們不盼望46歲的企業(yè)貼上“老態(tài)龍鐘”的標簽，而是盼望通過創(chuàng)新，散發(fā)出“老樹發(fā)新芽”的氣質?！袄蠘浒l(fā)新芽”，既能適合時代的要求，又能最大限度的發(fā)揮原有的上風，融合將來。

華立的戰(zhàn)略新方向正在以清晰的思路，從做“大企業(yè)”向做“大平臺”變化，從做單棵的“參天大樹”向打造共生共贏的“榕樹林生態(tài)”變化。當代企業(yè)不再是單兵作戰(zhàn)，而是立體的、多維度的，在競爭中合作，在合作中競爭。我認為，中國社會所展現(xiàn)的勢能差，調整將會持續(xù)很長一段時間，所以當下也正是一個“大浪淘沙”的過程，將會有一部分無法適應和支持的企業(yè)被鐫汰，同時也會有更多的企業(yè)重復活長。將來，在華立的生態(tài)中，企業(yè)間的邊界會日漸模糊，成千上萬的企業(yè)與華立將是“你中有我，我中有你”的緊密關系。

在工業(yè)文明時代，相比人力資本，貨幣資本優(yōu)先；傳統(tǒng)經營時代，更關注的是資金、地皮、設備等，對于人力更多是基礎的人力資源管理。但是在當下的知識經濟時代，人力資本和貨幣資本的比重已經發(fā)生了龐大轉變，而且我們深知“人”是有思想的變量，很難定量計算。華立在創(chuàng)新人力資源管理模式探索上從未制止過，但到目前還未找到一個特別很是有用的方法。實踐也證實，無論是傳統(tǒng)企業(yè)在創(chuàng)新轉型過程中，照舊創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初創(chuàng)時期，最難解決的始終照舊“人”的題目。

2016年，在華立戰(zhàn)略新方向確定后，在華立內部，我們提出了“向華為學習”的號召，我們認為華為的用人機制是他得以成功的關鍵之一。在對華為的深入學習后，原先的一些疑心和題目，得到了解答。我們要學習華為：

★在設計用人機制的時候，始終從“人性本能”為出發(fā)點，即兼顧人性自私和貪婪的本能。普通地講就是“坐地分贓、分贓要合理”。

★統(tǒng)統(tǒng)以奮斗者為本，而不是以員工為本。奮斗者，簡單的來說就是在企業(yè)中所創(chuàng)造的價值遠宏大于企業(yè)所付出的薪酬的人群。要建立以如許奮斗者為本的利益分配機制和干部成長系統(tǒng)。

★賽馬識好漢。是驢子是馬拿出來遛一遛，實現(xiàn)干部能上能下，員工能進能出的優(yōu)越劣汰機制，而不是寄盼望于少數(shù)高明的伯樂來“相馬”。

華為的實踐經驗，值得我們深思和學習，尤其對于正奔跑在戰(zhàn)略新方向道路上的我們，更要偏重考慮人力資源管理模式如何革新以支持戰(zhàn)略。

隨著科學技術的提高和商業(yè)模式的創(chuàng)新，城市化進程提速，經濟全球化程度加深，我國人力資源的基本狀態(tài)與基本走向都在發(fā)生變化，人力資源管理也在發(fā)生偉大的變革，組織結構的扁平化和組織的去中間化成為新的趨勢。在如許的背景下，人力資源作為一種資本正在庖代物質資本占有社會和經濟體的主導地位。社會已進入人力資本時代，人才而非資本才是在21世紀最有用連接創(chuàng)新、競爭力和經濟增加的關鍵紐帶。

人力資源管理應該由戰(zhàn)略服務向戰(zhàn)略支持變化。人力資源管理漸漸從戰(zhàn)略服務角色解放出來，變化為關心組織發(fā)展和管理者能力的戰(zhàn)略角色。80、90后的員工天生帶有互聯(lián)網基因，與50后、60后的員工完全是屬于不同時代的人。傳統(tǒng)企業(yè)要融入互聯(lián)網，最大的壓力其實是來自內部員工。等級森嚴的傳統(tǒng)科層制已經不適用于年輕一代的青年員工，游戲規(guī)則過多，每每會因過度約束而死，不同時代，不同時期，企業(yè)應當設立不同的游戲規(guī)則，而且規(guī)則可以只是所謂的“底線”，但必要建立能充分激活個體的新范式。

推倒隔熱墻，高手在民間。曾經，我在華立做過一項調查，假如一名通俗員工，假如要將他的想法逐級提報給最高決策層，至少要經過8個層級，可以毫不隱晦的說，當經過這8個層級的想法，到最高決策層的時候已經是完全衰減甚至扭曲了。為此，華立痛下決心，在組織架構上，肯定要消弭“半導體”，讓每一位員工能夠自由、平等的實現(xiàn)和最高決策層的互動、交流，繼而激活個體，廣納眾人伶俐。

發(fā)掘員工潛質，倡導合伙人制。在企業(yè)經營中，偶然候總覺得“可用之人”不多，同心專心想著到外部雇用職業(yè)經理人，但事實上，只是作為組織沒有真正埋頭發(fā)掘人才，其實良好的潛力人才就在身邊。怎么發(fā)掘人才？一種途徑就是在內部倡導員工從雇員制向合伙人制發(fā)展，只要員工有可靠的創(chuàng)業(yè)想法，企業(yè)完全可以匹配響應的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機制和資源，讓靠譜的員工成為我們的合伙人，在動態(tài)的轉變過程中，追求雇員與合伙人之間新的平衡點。

“雙創(chuàng)”不是人人去當老板。在中國，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經成為一小我人熟知的熱詞，但是，對于總理提出的“雙創(chuàng)”，我認為不是簡單地讓大家都去創(chuàng)業(yè)、都去當老板。更多的含義，應該是盼望中國人要用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)和創(chuàng)新的精神去工作。由于自力創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的成功率是很低的，擁有創(chuàng)新基因的人畢竟占少數(shù)，假如所有人都去盲目的創(chuàng)業(yè)，那樣只會造成“一地雞毛”的局面。

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才不是靠培養(yǎng)出來的。經常有人會問我，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的人才能通過培訓速成嗎？我的答案絕對是否定的。我認為真正的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才是天生就帶有創(chuàng)新基因的人員，只是有些被挖掘了，有些還未被挖掘。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中不可或缺的主角是這種天生帶有創(chuàng)新基因的創(chuàng)客。

創(chuàng)客要認清本身的定位。之所以強調創(chuàng)客自身的定位，是想表達“并非每個創(chuàng)客都適合當CEO、COO……”。舉例來說，一個擁有創(chuàng)新基因的創(chuàng)客，他在產品的研發(fā)或者構想方面獨占鰲頭，但是假如此時他把本身定位為創(chuàng)新企業(yè)中的CEO，其效果很有可能是，既蕪穢了他本身的研發(fā)造詣，又不能履行好他的CEO職責。所以，術業(yè)有專攻，任何一個創(chuàng)客，萬萬不要認為本身在任何領域都是高手。為此，華立要打造的不是單個創(chuàng)客，而是整個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)鏈。

激活個體新范式，無論是在組織結構扁平化、去中間化、員工創(chuàng)客化，照舊打造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)，人對了，效果也就對了，只有“人”才能把活兒干出來，必須要找對合適的人，必須要激活員工個體。

將來，對于華立，無論是財富留人照舊事業(yè)留人，我們都將吻合人性的價值觀，發(fā)揚奮斗精神，充分發(fā)掘員工潛質，努力創(chuàng)造價值，永葆危急意識。