近期，華立集團(tuán)董事局主席汪力成在多場(chǎng)論壇對(duì)話中受邀分享華立對(duì)于醫(yī)療健康服務(wù)新業(yè)態(tài)的思考、探索和實(shí)踐，新模式、新行動(dòng)深受大家的迎接和一定。一路來(lái)看老汪都聊了哪些干貨？緣起青蒿、忠于健康，向“極致產(chǎn)品+專(zhuān)業(yè)服務(wù)”延長(zhǎng)。

華立是一家地地道道堅(jiān)守實(shí)業(yè)47年的企業(yè)?；乜醋哌^(guò)的近半個(gè)世紀(jì)，我們從單一儀器儀表行業(yè)到結(jié)緣青蒿素進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)，我們足足花了十五年的時(shí)間，深耕醫(yī)藥領(lǐng)域，形成了以醫(yī)藥為核心主業(yè)，智能電網(wǎng)、新材料為兩翼的“一主兩翼”產(chǎn)業(yè)布局。

一向以來(lái)，我們都在思考一個(gè)題目“做藥、賣(mài)藥是為了治病，治病的終極目的是為了擁有健康身體的美好生活。”但在醫(yī)療領(lǐng)域，一提到中國(guó)的醫(yī)療服務(wù)，老百姓常常會(huì)用“看病難、看病貴”這六個(gè)字來(lái)形容。盡管?chē)?guó)家針對(duì)這項(xiàng)民生工程也在賡續(xù)投入和調(diào)整，但結(jié)果離預(yù)期始終有差距，對(duì)于生病后的診斷、治療、康復(fù)難題以及日常的身體健康強(qiáng)化，光靠在原體系體例內(nèi)“修修補(bǔ)補(bǔ)”很難根本解決，這里面涉及的主、客觀因素實(shí)在是多而復(fù)雜，所以華立認(rèn)為必要建立一種全新的業(yè)態(tài)從本源上來(lái)改變醫(yī)療服務(wù)。為此，華立從簡(jiǎn)單的做藥、賣(mài)藥向“產(chǎn)品+延長(zhǎng)服務(wù)”變化，也就是華立在堅(jiān)守制造業(yè)的同時(shí)向醫(yī)療健康服務(wù)業(yè)延長(zhǎng)。

三年冬眠、取勢(shì)明道，聚焦社區(qū)醫(yī)療健康服務(wù)網(wǎng)絡(luò)

2014年，華立在新一輪戰(zhàn)略思考中，基于自身在醫(yī)藥行業(yè)十幾年的耕耘，勇敢提出向“大健康”產(chǎn)業(yè)布局。方向一旦確定，就去分解實(shí)行，毫不避諱地說(shuō)，這三年我們走得很艱辛，由于我們?cè)谧咭粭l沒(méi)有前人走過(guò)、沒(méi)有可借鑒的道路。但是到今天為止，我們并未膽怯亦或摒棄，而是我們的信念比三年前更足了，探索之路越走越寬廣，努力的方向越走越清晰。而且仿佛上天也看到了我們的恒心和毅力，深受新時(shí)代的大勢(shì)所助，我們更加堅(jiān)信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

順勢(shì)才能明道，明道才能取勢(shì)。對(duì)于醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，我們有三個(gè)理念一向貫穿始終。

第一， 醫(yī)療行業(yè)在全球范圍內(nèi)都是一個(gè)特別行業(yè)，不能不贏利但也不能只是為了贏利?；剡^(guò)頭來(lái)看醫(yī)療領(lǐng)域當(dāng)下的難點(diǎn)痛點(diǎn)，與我們的體系體例有關(guān)，“一刀切”導(dǎo)致了所有的醫(yī)療機(jī)構(gòu)都變成以紅利為重要目的的商業(yè)機(jī)構(gòu)，并且還配套業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，醫(yī)院紅利能力與重要管理者小我利益綁定。但是，從全世界的醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)來(lái)看這應(yīng)該是一個(gè)特別的行業(yè)，作為與人民日益增加的美好生活必要痛癢相關(guān)的醫(yī)療服務(wù)，我們認(rèn)為基于其特別性和社會(huì)性，不能不贏利，但也不能只是為了贏利。

第二， 醫(yī)療服務(wù)業(yè)本質(zhì)上應(yīng)是一種C2C而非B2C的服務(wù)業(yè)態(tài)。在國(guó)內(nèi)，大家一生病立刻想到的是聞名的醫(yī)院而不是聞名的大夫，為什么？由于一向以來(lái)中國(guó)都把醫(yī)療服務(wù)業(yè)做成了B2C的服務(wù)模式，絕大多數(shù)老百姓沒(méi)有能力去熟悉大夫、名醫(yī)，只有通過(guò)醫(yī)院的評(píng)級(jí)來(lái)獲取信賴(lài)。但我們認(rèn)為，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展所帶來(lái)信息化的透明和互動(dòng)，肯定會(huì)回歸“本質(zhì)”，醫(yī)院將只是一個(gè)“道場(chǎng)”，只是一個(gè)提供C2C交易服務(wù)的平臺(tái)，而不是如今如許占有核心地位。

第三， 統(tǒng)統(tǒng)醫(yī)療資源應(yīng)該圍繞著患者（用戶）轉(zhuǎn)而不是患者（用戶）圍繞著醫(yī)院轉(zhuǎn)。要改變中國(guó)醫(yī)療資源配置的高效和便捷性，應(yīng)該營(yíng)造氛圍、建立機(jī)制，以患者為中間，讓統(tǒng)統(tǒng)醫(yī)療資源圍著患者轉(zhuǎn)。在這過(guò)程中，勢(shì)必會(huì)將醫(yī)療資源的價(jià)值鏈打散、重組，形成新的“端到端”的高效配置流程。

基于這三點(diǎn)，華立在“術(shù)”的層面，我們決定重點(diǎn)做圍繞社區(qū)、家庭和患者為中間的社區(qū)醫(yī)療健康服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，重構(gòu)價(jià)值鏈生態(tài)。

不忘初心、匠心前行，構(gòu)建“1+30+3+n”社區(qū)醫(yī)養(yǎng)護(hù)“醫(yī)聯(lián)體”新模式

回到“看病難、看病貴”這個(gè)說(shuō)法，我們認(rèn)為從“不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”來(lái)看，對(duì)于“貴”和“難”是相對(duì)的，并不是所有人都認(rèn)為存在“貴和難”的痛點(diǎn)，但是我們通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，真正的挑釁是“看病沒(méi)有莊嚴(yán)”。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)于生病的患者而言，自己得病在身體和生理上都處于難受狀況，必要溫溫順呵護(hù)，但實(shí)際中每每是嚴(yán)寒的就醫(yī)服務(wù)流程、冷漠的態(tài)度，而且所有的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)在最大程度地想著在患者身上賺更多的錢(qián)，我們認(rèn)為這是一種被忽視的莊嚴(yán)題目。

所以，我們無(wú)論是三年前的“線上線下八駕馬車(chē)”戰(zhàn)略照舊如今的“聚焦線下針尖戰(zhàn)略”，我們始終未變的初心就是“讓患者（用戶）有莊嚴(yán)地享受醫(yī)療健康服務(wù)”。要實(shí)現(xiàn)此初心，我們面臨兩大挑釁。

第一， 患者（用戶）的盲目性。如今許多醫(yī)療界的專(zhuān)家學(xué)者都談到患者生病亂投醫(yī)的教育題目，在這其中的根源就在于患者對(duì)醫(yī)療認(rèn)知的基礎(chǔ)缺乏以及團(tuán)體的就醫(yī)盲目性。而且，我們的終極目的不是簡(jiǎn)單地解決生病就醫(yī)題目，而是培養(yǎng)用戶的健康生活風(fēng)俗和理念。我們始終認(rèn)為一小我的健康管理和疾病管理最好的大夫是本身，這就必要我們?cè)诨颊呓逃瞎タ穗y關(guān)。第二，醫(yī)療資源配置中的利益割據(jù)。這是導(dǎo)致不平衡、不充分發(fā)展的矛盾核心之所在，要解決這個(gè)題目，必要用市場(chǎng)化的供需匹配。

要扭轉(zhuǎn)這兩大社會(huì)題目，我們的策略是“聚焦打造‘1+30+3+N’的社區(qū)醫(yī)養(yǎng)護(hù)‘醫(yī)聯(lián)體’新模式”?！?/span>1”代表的是一家社區(qū)醫(yī)院，“30”代表的是以社區(qū)醫(yī)院15公里為半徑的三十家社區(qū)診所，“3”代表的是該區(qū)域內(nèi)三個(gè)不同層面的社區(qū)醫(yī)養(yǎng)護(hù)一體化機(jī)構(gòu)，“N”代表的是浩繁合作伙伴，既有像大夫、護(hù)士如許的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)者也有以組織為單位的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)。該模式也基本涵蓋了國(guó)家正在倡導(dǎo)的分級(jí)診療、醫(yī)聯(lián)體、社區(qū)下層醫(yī)療、社區(qū)養(yǎng)老以及醫(yī)養(yǎng)護(hù)一體化的模式。模式一旦探索形成，我們必將以幾十年從事制造業(yè)那般“耐得住寂寞”的匠心，腳扎實(shí)地、堅(jiān)持到底去踐行、去驗(yàn)證，一旦驗(yàn)證成功，快速實(shí)現(xiàn)模式復(fù)制。 

開(kāi)放融合、以義統(tǒng)利，打造醫(yī)療健康服務(wù)新業(yè)態(tài)

三年以來(lái)，華立想做的醫(yī)療健康服務(wù)系統(tǒng)其實(shí)是一個(gè)大的生態(tài)，不是簡(jiǎn)單的一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)項(xiàng)目，在這生態(tài)中，有成百上千個(gè)項(xiàng)目和諸多共創(chuàng)的協(xié)同者。我們首先就是要把這張“網(wǎng)”打造好、平臺(tái)搭建好。我們以開(kāi)放的姿態(tài)，迎接能與我們協(xié)同發(fā)展、相互融合的合作伙伴加入，這也正是我們社區(qū)醫(yī)養(yǎng)護(hù)“醫(yī)聯(lián)體”模式中的“N”。華立做平臺(tái)、做入口、做線下網(wǎng)絡(luò)、做用戶管理和最后一公里，大量的服務(wù)內(nèi)容我們都將與專(zhuān)業(yè)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作而完成。為此，我們與當(dāng)基層出不窮涌現(xiàn)出來(lái)的各種各樣的醫(yī)療服務(wù)新業(yè)態(tài)，合作為先，競(jìng)爭(zhēng)為后。無(wú)論是華立自身在孵化的，照舊外部鏈接的資源，我們都將在這個(gè)生態(tài)中，通過(guò)“賽馬機(jī)制”讓其形成具有自我進(jìn)化的良性循環(huán)。

華立風(fēng)雨兼程近半個(gè)世紀(jì)，我們?cè)诨乜春涂偨Y(jié)中發(fā)現(xiàn)，許多時(shí)候做的經(jīng)營(yíng)決策，只要出發(fā)點(diǎn)是利他的、利于這個(gè)社會(huì)的，每每會(huì)取自滿想不到的成果。比方說(shuō)，我們從2000年開(kāi)始以責(zé)任情懷扛起青蒿素產(chǎn)業(yè)化的大旗，2005年開(kāi)始搭建助力中國(guó)制造業(yè)“抱團(tuán)出?！备憬莸暮Ｍ夤I(yè)園……所以，在華立的企業(yè)基因中，我們已經(jīng)形成了“以義統(tǒng)利”的文化基因，對(duì)于打造醫(yī)療健康服務(wù)新業(yè)態(tài)，我們也是秉承一顆推動(dòng)社會(huì)提高的善心。

回過(guò)頭來(lái)看逐利的資本。華立是民營(yíng)企業(yè)，我們不是慈善機(jī)構(gòu)，同樣也必要通過(guò)“贏利”來(lái)生存和發(fā)展。如何平衡“義”和“利”的關(guān)系，我們的發(fā)展策略是通過(guò)打造一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)，用多元化的紅利模式來(lái)解決這個(gè)矛盾。我們認(rèn)為，當(dāng)紅利模式實(shí)現(xiàn)多元化時(shí)，就有可能解決醫(yī)療服務(wù)自己“不能只是為了最大限度地贏利與資本又要逐利”的行業(yè)特別性的矛盾與同一。

舉例來(lái)說(shuō)，讓用戶不生病，少生病，大病變小病，即使有病也能快樂(lè)地善終，這應(yīng)該是醫(yī)療健康服務(wù)業(yè)的終極目標(biāo)，健康服務(wù)與疾病管理應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)必然路徑。疾病治療屬于醫(yī)療服務(wù)應(yīng)該不是重要的紅利來(lái)源，而健康服務(wù)和疾病管理因?yàn)槭菫榱诉M(jìn)步小我生活質(zhì)量而產(chǎn)生的增值價(jià)值，屬于醫(yī)療健康服務(wù)范疇，在醫(yī)療健康服務(wù)中取利是平衡“義、利”的方向。

在打造醫(yī)療健康服務(wù)新業(yè)態(tài)中，華立除了做社區(qū)醫(yī)養(yǎng)護(hù)“醫(yī)聯(lián)體”之外，我們重點(diǎn)要做的是產(chǎn)業(yè)融合與協(xié)同。華立醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中的“葉開(kāi)泰”、“昆中藥”兩大中華老字號(hào)將行使幾百年的中醫(yī)藥底蘊(yùn)，結(jié)合新科技、新技術(shù)（如：人工智能、伶俐制造），重構(gòu)中醫(yī)藥生態(tài)，致力于將“中醫(yī)養(yǎng)生”重新回歸為國(guó)人的一種生活體例。華立醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中的“昆藥集團(tuán)”充分結(jié)合共享經(jīng)濟(jì)的理念，也在積極搭建大夫醫(yī)院共享系統(tǒng)，讓醫(yī)療資源可以更高效更低成本的配置，相對(duì)稀缺的大夫資源、護(hù)士資源，能夠讓患者和用戶平等地得到充分共享。

此外，華立已把在五常占地600畝的科技園，這三年以來(lái)通過(guò)“騰籠換鳥(niǎo)”般的產(chǎn)業(yè)集聚，以3.0的模式改造成一個(gè)完全開(kāi)放的“創(chuàng)客社區(qū)”。在這80萬(wàn)平方米的空間里將集聚上千家與大健康產(chǎn)業(yè)有關(guān)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司，通過(guò)“軟+硬”的頂層設(shè)計(jì)，形成一個(gè)具有可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的“健康小鎮(zhèn)”和GDP貢獻(xiàn)。