經(jīng)歷了時(shí)代的“沉浮”，也許大部分企業(yè)都明白了一個(gè)道理：宏觀形勢(shì)再好也有“爛企業(yè)”、宏觀形勢(shì)再差也有“好企業(yè)”。從某種意義上講宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好壞與企業(yè)的微觀經(jīng)營(yíng)沒有“毛線”關(guān)系。我認(rèn)為這也是中國(guó)社會(huì)的一種進(jìn)步，更是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家群體已逐步成熟的標(biāo)志。

當(dāng)下，中國(guó)制造業(yè)“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)熱情高漲。在此之際，華立自身也開展了國(guó)際化戰(zhàn)略再回首的總結(jié)和思考，那些走過的彎路和交過的昂貴學(xué)費(fèi)仿佛歷歷在目，而今我們又雄赳赳、氣昂昂地開啟新的征程。共識(shí)、共創(chuàng)、共和、共享是華立的核心價(jià)值觀，對(duì)于“出?！卑l(fā)展，我們也同樣期待中國(guó)制造業(yè)能夠“抱團(tuán)出海、抱團(tuán)取暖、抱團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)”，讓世界重新認(rèn)識(shí)中國(guó)制造。為此，華立將自身多年來海外探索實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)與心得，毫無保留地展開分享。

當(dāng)華立還是一家從事電能表生產(chǎn)企業(yè)的時(shí)候，對(duì)于市場(chǎng)非常細(xì)分且容量不大的電能表產(chǎn)業(yè)，我們?cè)缭?0年代初就試想著開拓國(guó)際市場(chǎng)。想到就行動(dòng)，說干就干，90年代初華立開始將電能表面向國(guó)際市場(chǎng)銷售，只不過當(dāng)初只能通過外貿(mào)公司，也沒有自己的品牌。1995年我們獲得了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，組建了國(guó)際貿(mào)易部，開始以自主品牌在國(guó)際市場(chǎng)上推銷產(chǎn)品。到了90年代末，我們覺得這種模式也越來越難，因?yàn)?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">即使我們產(chǎn)品的性價(jià)比非常好，但外國(guó)人總對(duì)你業(yè)務(wù)的可持續(xù)性和售后服務(wù)心懷疑慮，更何況即使再自稱是如何市場(chǎng)化的國(guó)家，總是存在一些讓人很不爽的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。

到了2000年，華立開始了國(guó)際化布局，我們決定去嘗試“銷地產(chǎn)”（在銷售所在地生產(chǎn)），雖然制造成本會(huì)高一點(diǎn)，但產(chǎn)品售價(jià)也會(huì)高一點(diǎn)。我們第一步選擇了泰國(guó)，先在曼谷租了一個(gè)廠房，派了一批生產(chǎn)骨干，發(fā)過去了一批生產(chǎn)設(shè)備，搞了一個(gè)組裝廠，說白了就是將產(chǎn)品的零部件成套發(fā)過去，以SKD、CKD的形式組裝后供應(yīng)泰國(guó)市場(chǎng)。萬(wàn)事開頭難，一開始泰國(guó)當(dāng)?shù)氐耐斜懵?lián)合起來與我們競(jìng)爭(zhēng)，想將我們逼走。經(jīng)過三年的堅(jiān)持和堅(jiān)守，我們?cè)诼鹊墓S開始逐步扭虧為盈了，基本站住了腳。這時(shí)，我們覺得應(yīng)該作長(zhǎng)期打算，于是2004年我們?cè)谔﹪?guó)安美德春武里工業(yè)區(qū)買了一塊地計(jì)劃自建廠房，2005年在泰國(guó)參加新廠建設(shè)開工奠基儀式結(jié)束后，我受邀去工業(yè)園開發(fā)商-安美德公司董事長(zhǎng)邱威功先生的私人會(huì)所做客（因?yàn)槿A立是他的工業(yè)園中第一個(gè)來自中國(guó)的客戶，他非常好奇，想進(jìn)一步了解我們），宴會(huì)期間談到了華立是否愿意與安美德合作在泰國(guó)羅勇府共同開發(fā)一個(gè)專門面向中國(guó)企業(yè)的工業(yè)園？相信未來會(huì)有許多中國(guó)制造業(yè)企業(yè)會(huì)像華立一樣，從純產(chǎn)品出口走向“銷地產(chǎn)”，再到全球化生產(chǎn)布局，這是一件“利他又利己”之事，我和我的同事當(dāng)即答應(yīng)了。這就是泰中羅勇工業(yè)園最初的由來。之后，又有了中國(guó)政府于2007年出臺(tái)政策鼓勵(lì)發(fā)展境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)、“一帶一路”倡議、面對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)能過剩以及國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈中國(guó)制造業(yè)開始紛紛出海拓展等一系列的“故事”。

由于華立成功地開發(fā)了泰國(guó)泰中羅勇工業(yè)園，又正好趕上了“一帶一路”這個(gè)“風(fēng)口”，所以許多人誤以為華立是一家工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商。其實(shí)華立在境外（而且只是在境外）開發(fā)中國(guó)工業(yè)園純屬偶然之舉，當(dāng)初的出發(fā)點(diǎn)只是想將華立在海外拓展中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)分享給中國(guó)的其他制造業(yè)企業(yè)，讓后“出?！钡闹袊?guó)企業(yè)不要再去走一遍彎路、交一遍學(xué)費(fèi)。當(dāng)然，現(xiàn)在華立已經(jīng)將境外工業(yè)園開發(fā)作為自身國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中的一項(xiàng)戰(zhàn)略投資來進(jìn)行定位了，也初步確定了未來在全球開發(fā)運(yùn)營(yíng)“三大三小”中國(guó)工業(yè)園的戰(zhàn)略目標(biāo)，即在泰國(guó)（面向東盟和南亞）、墨西哥（面向美洲）、北非（面向歐洲、中東、非洲）分別開發(fā)一個(gè)規(guī)模達(dá)到10平方公里以上的中國(guó)工業(yè)園，可容納至少500家中國(guó)制造企業(yè)落戶，同時(shí)適時(shí)在緬甸土瓦港、烏茲別克斯坦、埃塞俄比亞再各開發(fā)一個(gè)3-5平方公里的小型特色工業(yè)園區(qū)，有計(jì)劃、有組織地助力300家中小制造業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移和發(fā)展。這“三大三小”境外園區(qū)的選址定位，除了按華立堅(jiān)持的選址理念以外，還著重考慮了未來能開辟新的更快捷和成本更低、能規(guī)避一些國(guó)際敏感沖突點(diǎn)的物流通道。華立希望以自身在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)開拓過程中所積累起來的經(jīng)驗(yàn)、審慎細(xì)致的前期調(diào)研準(zhǔn)備、以“利他即利己”的經(jīng)營(yíng)理念，幫助中國(guó)制造業(yè)以“門檻更低、風(fēng)險(xiǎn)更小、更易成功”的路徑走出去，通過“抱團(tuán)出海、抱團(tuán)取暖、抱團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)”的方式實(shí)現(xiàn)全球產(chǎn)能布局。在此過程中，也同樣使得華立自身的產(chǎn)業(yè)在全球化布局中基礎(chǔ)更扎實(shí)、更安全，協(xié)同能力更強(qiáng)。

中國(guó)制造業(yè)在走出去的過程中，形式是多樣的。前些年中國(guó)企業(yè)做得比較多的是收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家一些經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)上出現(xiàn)困難但擁有核心技術(shù)、品牌或者銷售渠道的同行或者關(guān)聯(lián)行業(yè)企業(yè)，以達(dá)到快速掌握產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源、快速提升綜合技術(shù)實(shí)力或者快速切入高端市場(chǎng)的目的。但不得不承認(rèn)，海外并購(gòu)是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高難度的外延擴(kuò)張方式，其實(shí)2001年華立就開啟了民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)跨國(guó)公司擬出售資產(chǎn)的“先河”。當(dāng)時(shí)華立為了進(jìn)軍移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)，一舉收購(gòu)了飛利浦半導(dǎo)體公司在美國(guó)硅谷的CDMA手機(jī)基帶芯片及整體解決方案設(shè)計(jì)部門，并在美國(guó)成立了“華立通信”，同時(shí)還收購(gòu)了一家在NASDAQ的上市公司，當(dāng)時(shí)美國(guó)和國(guó)內(nèi)的許多主流媒體都報(bào)道了此事。所以我們體驗(yàn)過在發(fā)達(dá)國(guó)家收購(gòu)整合高科技企業(yè)的百般滋味?？陀^上講在行業(yè)情況不好時(shí)，去發(fā)達(dá)國(guó)家收購(gòu)企業(yè)并不難，因?yàn)樵诟叨仁袌?chǎng)化國(guó)家，當(dāng)行業(yè)情況好的時(shí)候“買、買、買”，情況不好的時(shí)候“賣、賣、賣”是一種再正常不過的市場(chǎng)行為，而且你也可以撿到一些非常便宜的“標(biāo)的”，然而去海外并購(gòu)并非僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)問題或者產(chǎn)業(yè)整合問題，最大的問題是中國(guó)企業(yè)本來國(guó)際化程度就不高，文化的包容性也沒有自己想象那么強(qiáng)，收購(gòu)后想要整合好，難度非常大，遇到的困難和摩擦可能遠(yuǎn)超你當(dāng)初的預(yù)判。當(dāng)然，如果你收購(gòu)的目的只是為了當(dāng)一個(gè)財(cái)務(wù)性股東那又另當(dāng)別論，但另外一個(gè)問號(hào)又來了，世界上從來都只有買錯(cuò)而沒有賣錯(cuò)，只要是很賺錢的生意誰(shuí)會(huì)賣？憑什么人家覺得想賣的資產(chǎn)你買來后僅僅做個(gè)股東就會(huì)比原來更賺錢？

隨著中國(guó)制造業(yè)這些年在核心技術(shù)研發(fā)、制造水平和管理水平上的快速提升，我覺得大部分中國(guó)制造業(yè)不會(huì)去選擇高難度、高風(fēng)險(xiǎn)的跨國(guó)并購(gòu)來進(jìn)行全球化布局（客觀的講，具備這種實(shí)力和能力的中國(guó)企業(yè)也并不多），尤其是在中國(guó)有明顯優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)上也已經(jīng)沒有必要。比較多的中國(guó)制造業(yè)將會(huì)選擇在自己最具有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)和產(chǎn)品上，通過“銷地產(chǎn)”來進(jìn)一步提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，并逐步完成全球化的布局，所以華立從過去“偶然”變成現(xiàn)在的“順勢(shì)而為”所打造的境外中國(guó)工業(yè)園將會(huì)成為許多中國(guó)制造業(yè)“走出去”布局的優(yōu)先選擇，雖然在國(guó)內(nèi)中國(guó)企業(yè)以擅長(zhǎng)“窩里斗”而著名，但到了國(guó)外大家更會(huì)體會(huì)到“抱團(tuán)”的必要性和重要性。而且根據(jù)華立自身過去走出去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，中國(guó)制造