3月16日，北京。剛下飛機(jī)的鄭永剛，在北京飯店貴賓樓咖啡廳里出現(xiàn)，十分放松。

    這一天，距離杉杉集團(tuán)與日本伊藤忠商事株式會(huì)社(下文稱：伊騰忠)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議恰好一個(gè)月。根據(jù)雙方協(xié)議，杉杉投資控股有限公司將其持有杉杉集團(tuán)25%的股份轉(zhuǎn)讓給伊藤忠商事，鄭永剛將其小我持有杉杉集團(tuán)3%的股份轉(zhuǎn)讓給伊藤忠(中國)有限公司(下稱“伊藤忠中國”)。這是杉杉集團(tuán)成立二十年來，首次做出大規(guī)模轉(zhuǎn)讓集團(tuán)股權(quán)的決定。

    事實(shí)上，與鄭永剛的輕松成反比的是，合資后的杉杉集團(tuán)所要經(jīng)歷的二次建制過程，統(tǒng)統(tǒng)才剛剛開始。

    3月18日，杉杉股份召開董事會(huì)，任命日本人中分孝一為董事總經(jīng)理。對(duì)于這一人事變動(dòng)，鄭永剛的說法是，中分孝一之前任伊藤忠纖維公司品牌營銷部門長，負(fù)責(zé)伊藤忠國際服裝品牌的運(yùn)營工作。

    而品牌恰是杉杉和伊藤忠關(guān)系賡續(xù)深入并最終趨同的關(guān)鍵紐帶?！斑@次入股由我們大阪本部的纖維部門主導(dǎo)，他們選擇杉杉是由于杉杉對(duì)品牌的看法比較積極，而且在品牌方面是中國第一的企業(yè)”。在談及為什么選擇入股杉杉時(shí)，伊藤忠上海董事總經(jīng)理、負(fù)責(zé)入股杉杉事宜的工作小組組長佐佐木淳一說。

    伊藤忠所謂的“杉杉對(duì)品牌的看法比較積極”，用鄭永剛的話來詮釋，那就是他對(duì)于品牌經(jīng)營，有了更深條理的理解。他認(rèn)為不必要固守在“自創(chuàng)品牌”的局促思維中，假如幫別人經(jīng)營品牌，能夠帶來增量，那何樂不為呢？

    以貿(mào)易起家，并依然在全球運(yùn)營著重大的貿(mào)易量的伊藤忠，被鄭永剛視為“做增量”的模范生。

    一向風(fēng)俗當(dāng)“大哥”的他，這次謙虛起來，學(xué)習(xí)做增量的隱秘。

    從單品牌到多品牌

    和伊藤忠合作之前，杉杉更看重的是本身如何培養(yǎng)直系品牌。但伊藤忠的做法則是，只要是消耗者喜好、市場(chǎng)迎接的品牌，它都爭(zhēng)奪拿到經(jīng)營權(quán)，只要經(jīng)營好能從中賺取豐厚的利潤即可。

    事實(shí)上，杉杉和伊藤忠并非新好，而是舊相識(shí)。

    早在15年前，憑借首創(chuàng)品牌而穩(wěn)坐國內(nèi)服裝企業(yè)第一把交椅的杉杉，便開始為伊藤忠進(jìn)行服裝OEM代工營業(yè)。但直    到2004年，二者才在品牌理念上趨同。

    在杉杉集團(tuán)總裁鄭學(xué)明的印象里，杉杉服裝主業(yè)的發(fā)展有這么兩個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，一個(gè)是1996年，一個(gè)便是2004年。96年之前的中國正處在短缺經(jīng)濟(jì)的年代，杉杉服裝憑借單一品牌敏捷上位，然而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，買方市場(chǎng)的鼓起，人們的需求開始多樣化，杉杉“靠一個(gè)品牌囊括15-60歲”人群的“大鍋飯式”品牌思路漸漸表現(xiàn)頹勢(shì)。

    按鄭永剛的介紹，在此之前，杉杉更看重的是本身如何培養(yǎng)直系品牌，并使之發(fā)展起來，但伊藤忠的做法則是，只要是消耗者喜好、市場(chǎng)迎接的品牌，它都可以爭(zhēng)奪拿到經(jīng)營權(quán)，只要經(jīng)營好能從中賺取豐厚的利潤即可。這給了當(dāng)時(shí)的鄭永剛很大的啟發(fā)，并讓杉杉找到了發(fā)展服裝主業(yè)的一條新路徑。

    變革勢(shì)在必行。鄭永剛想到了多品牌運(yùn)營。他早就清楚一個(gè)事實(shí)：在巴黎香榭麗舍上大街上，兩側(cè)布滿不同品牌的高檔服飾和奢侈品店，其中相稱一部分都屬于一家集團(tuán)——LVMH。這家世界頂級(jí)時(shí)尚集團(tuán)成立于1987年，擁有50多個(gè)頂級(jí)奢侈品牌，包括有著150年歷史的路易·威登、Christian Dior、紀(jì)梵希、姬雪、芬迪。多品牌運(yùn)營變革的目的也很清楚，即針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)增長產(chǎn)品的分眾性，以增長設(shè)計(jì)元素來提拔品牌含金量和時(shí)尚感。

    從2001年起，杉杉開始嘗試通過運(yùn)營國際品牌來實(shí)現(xiàn)多品牌的目的，這便是鄭永剛從當(dāng)時(shí)的客戶伊藤忠身上領(lǐng)悟來的新思路。

    起初，杉杉嘗試找一家意大利服裝公司進(jìn)行合作，但憂慮缺少和歐美服裝企業(yè)在品牌運(yùn)營上打交道的經(jīng)驗(yàn)，他便請(qǐng)伊藤忠一路合作，從中和諧。經(jīng)過3年的孵化器，這次嘗試結(jié)果被證實(shí)很不錯(cuò)。

    緣故原由則是國際品牌在目前中國的市場(chǎng)上具有自然的號(hào)召力，更切合消耗者的需求；同時(shí)，杉杉也從伊藤忠那里領(lǐng)悟到了多品牌運(yùn)營的真諦?！斑\(yùn)營國際品牌，我們做的是投資，以資本為紐帶控制了許多時(shí)尚品牌，但每個(gè)品牌的運(yùn)作我們交給詳細(xì)的品牌公司，讓專業(yè)的人來做，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也被剝離，而杉杉的定位則是戰(zhàn)略家?！编嵱绖傉f，如許支出更小，成功的幾率也更大。

    但合資品牌畢竟是別人的孩子，如何保證杉杉將品牌在中國市場(chǎng)培育起來后，它又轉(zhuǎn)投他家或者甩掉杉杉單干呢？杉杉的做法則是，一個(gè)世界名牌，譬如樂卡克，假如必要1000萬美元合資，那么鄭永剛只許品牌方出資350萬美元，伊藤忠100萬美元，而杉杉則會(huì)出550萬掌握控股權(quán)。

    先以資本紐帶，取得十多年的品牌授權(quán)期，這段期間在中國市場(chǎng)品牌完全由合資公司擁有，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)雙方共享，按股份取得收益；在中國市場(chǎng)，杉杉還會(huì)投入設(shè)計(jì)師結(jié)合中國元素進(jìn)行設(shè)計(jì)，推出響應(yīng)產(chǎn)品。

    如許一來，在合資期滿后，杉杉就掌握了該品牌在中國的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)于品牌方而言，投資、產(chǎn)出回報(bào)、整個(gè)鏈條都會(huì)依靠杉杉?！八撾x我完全做不了，合資期滿后還得續(xù)簽，除非我不樂意干了”，鄭永剛說，而這也正是伊藤忠運(yùn)營國際品牌的慣常做法。

    2004年起，杉杉開始將服裝營業(yè)的重點(diǎn)放到了這條康莊大道上。至今，杉杉已經(jīng)經(jīng)營了諸如瑪珂·愛薩尼、 樂卡克、Dunhill等11個(gè)國際聞名品牌。“除了兩個(gè)仍在培育期外，其余的悉數(shù)紅利”，鄭學(xué)明介紹說，而重要的合作伙伴則是伊藤忠。后者目前運(yùn)營著180個(gè)國際品牌，服裝販賣收入是杉杉的10倍多，這對(duì)鄭永剛來說充滿了吸引力。杉杉這次合資的目的之一，便是分享伊藤忠遍布全球72個(gè)國家的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，浩繁的國際品牌以及運(yùn)營國際品牌的經(jīng)驗(yàn)。

    多元化嘗試：

    促使鄭永剛預(yù)備涉足高科技背后的一個(gè)擔(dān)憂是，假如杉杉只有服裝如許一個(gè)主業(yè)，就等于“只穿了一件衣服，一旦脫掉，就光膀子了”。

    在服裝品牌運(yùn)營上的嘗試，讓鄭永剛對(duì)貿(mào)易、投資有了切膚的體驗(yàn)。

    既然能以資本作為紐帶，搭建平臺(tái)，讓不同的專業(yè)品牌公司來運(yùn)營服裝，那么為什么不可以用同樣的思路來嘗試新的產(chǎn)業(yè)呢？“1997年運(yùn)營設(shè)計(jì)師品牌之初，我就在琢磨這個(gè)題目”，鄭永剛說，隨后的兩年，杉杉開始留意機(jī)會(huì)。1999年，杉杉總部移址上海，在這里人們崇尚金融和科技。統(tǒng)一年，對(duì)于試水多元化，鄭永剛的思路基本清晰：他計(jì)劃投資高科技。

    促使鄭永剛預(yù)備涉足高科技背后的一個(gè)擔(dān)憂是，假如杉杉只有服裝如許一個(gè)主業(yè)，就等于“只穿了一件衣服，一旦脫掉，就光膀子了”。

    這個(gè)擔(dān)憂并非空穴來風(fēng)，當(dāng)時(shí)，杉杉服裝“為了維持20億的收入，庫存就得有8-9個(gè)億，這是準(zhǔn)時(shí)炸彈”，鄭永剛說。

    為此，鄭永剛在1999年對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一場(chǎng)刮骨療毒式的“產(chǎn)銷模式革命”：一方面大幅度“躍離工業(yè)化”，轉(zhuǎn)讓、出售原有的生產(chǎn)工廠并進(jìn)行“加工外包”；一方面將杉杉全國原有的35個(gè)分公司，3600多名販賣人員悉數(shù)解散，取而代之的是70余家一級(jí)特許加盟商，和數(shù)百家二級(jí)加盟商。

    這場(chǎng)矯枉過正的改革雖然讓杉杉敏捷的消化了服裝庫存，并在日后都能保持“零庫存”運(yùn)營，但同時(shí)也支出了不小的代價(jià)：杉杉服裝的市場(chǎng)占據(jù)率節(jié)節(jié)下滑，一度跌出全國前三。雖然今天的杉杉洋裝再度王者歸來，但當(dāng)時(shí)杉杉服裝“新道路”的摸索，使鄭永剛想來照舊感到一陣陣“寒意”。試圖通過多元化來“添衣取暖”，成為鄭永剛當(dāng)時(shí)的選擇。

    事實(shí)上，在鄭永剛看來，多元化的道路也比專注服裝更易實(shí)現(xiàn)他“國際化”的抱負(fù)。為此，1999年初，他將杉杉總部從寧波搬遷到了以國際化程度馳名的上海，并且留意吸納那些具有國際化經(jīng)驗(yàn)的人才，現(xiàn)任杉杉控股總裁的胡海平便是其中之一，加入杉杉前，胡海平是寶潔公司亞太區(qū)營銷部高管。

    在鄭永剛決定涉足高科技之后，擁有化學(xué)工程專業(yè)背景的胡海平為杉杉引進(jìn)了第一個(gè)高科技項(xiàng)目——鋰電池負(fù)極材料，這項(xiàng)技術(shù)屬于國家863計(jì)劃發(fā)展項(xiàng)目，由鞍山熱能院碳素研究所研發(fā)，但對(duì)方缺乏將之產(chǎn)業(yè)化的實(shí)力，而且當(dāng)時(shí)國內(nèi)幾乎沒有鋰電池生產(chǎn)廠家。“我看到了將來，我看到了通信和IT產(chǎn)業(yè)會(huì)有飛速的發(fā)展，這是時(shí)代趨勢(shì)，生活體例的改變，誰都阻擋不了，何況當(dāng)時(shí)國內(nèi)只有這么一個(gè)研究所研究這項(xiàng)技術(shù)，且已經(jīng)擁有的成果”，鄭永剛說，這也正是他決定涉足這個(gè)行業(yè)的緣故原由。

    選擇好了行業(yè)或者技術(shù)，如何才能運(yùn)轉(zhuǎn)成功，“每小我都是不服輸?shù)?，老給別人打工，激勵(lì)不夠，便很難留住人”，鄭永剛說，在成立杉杉科技有限公司之初，鄭就以股權(quán)激勵(lì)的體例將鋰電池負(fù)極材料技術(shù)的專家團(tuán)隊(duì)悉數(shù)轉(zhuǎn)移到了上海，并任命這個(gè)項(xiàng)目的引進(jìn)者胡海平擔(dān)任總裁，雇用合適的管理人員對(duì)之進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化。隨著杉杉多元化的推進(jìn)，鄭永剛將杉杉控股控制的企業(yè)，按控股多少分為ABC三類，這些企業(yè)的經(jīng)營者無論大小都是老板，擁有其經(jīng)營公司的股權(quán)。

    除了激勵(lì)，鄭永剛也善于放權(quán)。“你是生手就不要插手這個(gè)事情，一插手就完蛋了。”鄭永剛說，當(dāng)初收購以礦產(chǎn)資源和電子信息材料為主業(yè)的中科英華時(shí)，鄭永剛組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)武士物是清華90屆的班長陳遠(yuǎn)，鄭永剛給了陳宏大量股權(quán)和期權(quán)，撒手讓他吸引本身的清華同窗，形成一個(gè)清華的團(tuán)隊(duì)?！罢f真話我們收購的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)并不太好，如今產(chǎn)業(yè)鏈很清晰，規(guī)模也出來了，我當(dāng)時(shí)講，中科英華要做全東北最好的上市公司，如今已經(jīng)是了”，鄭永剛對(duì)此頗為自滿。

    這種以資本為紐帶搭建平臺(tái)，給經(jīng)營者股份使其與本身“共治”，從而形成跨產(chǎn)業(yè)的“杉杉系企業(yè)”的多元化模式，鄭永剛為之想出了一個(gè)新名詞——“資本聯(lián)邦制”，并寫進(jìn)了杉杉系的《杉杉企業(yè)基本法》中?，F(xiàn)在的杉杉系，已然成為了一個(gè)橫跨服裝、新能源新材料、食品和生物醫(yī)藥、礦產(chǎn)資源以及金融投資等多個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

    輕履適行：

    而如同所有試圖通過并購、參股實(shí)現(xiàn)資源整合、上風(fēng)互補(bǔ)的企業(yè)一樣，如何在“蜜月期”后消弭“文化差異”，做到真正的“相濡以沫”，則是杉杉面臨的考驗(yàn)和挑釁。

    雖然從杉杉多元化的產(chǎn)業(yè)路徑來看，鄭永剛勇于嘗試，但在骨子里，鄭永剛其實(shí)是個(gè)排斥風(fēng)險(xiǎn)的人。

    “我很正視負(fù)債率，歷史上衫衫資金鏈沒有分外嚴(yán)重過?！编嵱绖傉f，相比摯友郭廣昌，他嘗試多元化的步驟比較“膽小”，投資一個(gè)行業(yè)的前提是，“進(jìn)去的時(shí)候有專家、有團(tuán)隊(duì)”。此外，市場(chǎng)、技術(shù)、資金的風(fēng)險(xiǎn)是否在可控范圍內(nèi)。這個(gè)可控的標(biāo)準(zhǔn)是一樣平常產(chǎn)業(yè)公司負(fù)債率低于50%就比較安全，上市公司則不能超過70%。而現(xiàn)實(shí)上，杉杉股份的負(fù)債率不足40%。

    雖然杉杉的多元化顯得較為成功，但最近杉杉卻就此反思?！爱a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變太快，跨度太大，數(shù)量太多，這是我們多元化中的弱點(diǎn)”，杉杉控股總裁胡海平說，“每拓荒一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，都必要組建新的團(tuán)隊(duì)，然后要磨合，要培育，要讓它發(fā)展強(qiáng)大，這便必要許多時(shí)間和精力”。而且人才與管控是否能跟上也是個(gè)題目，所以杉杉如今在“故意識(shí)的收縮陣線”，對(duì)多元化的產(chǎn)業(yè)思路進(jìn)行梳理。

    伊藤忠便是最“合適”的參照系。在鄭永剛看來，這種合適首先表現(xiàn)在出身相似，格局相似。已經(jīng)擁有150年歷史的伊藤忠商社從紡織服裝起家，現(xiàn)在擁有紡織、品牌、能源、化工、金融等7個(gè)事業(yè)部，與杉杉存在諸多互補(bǔ)和合作的機(jī)會(huì)，在雙方簽約儀式上，伊藤忠所有事業(yè)部門的負(fù)責(zé)人齊聚寧波，意圖便是與杉杉進(jìn)行周全對(duì)接，而其對(duì)接工作小組的組員，除了負(fù)責(zé)伊藤忠中國華東事務(wù)的佐佐木淳一，其他的便是各事業(yè)部在華的負(fù)責(zé)人。

    在伊藤忠方面看來，合資后的對(duì)接，除了繼承強(qiáng)大兩者之間原有的在服裝領(lǐng)域的合作之外，擴(kuò)展新營業(yè)也是重中之重。在接受采訪的過程中，之前一向在伊藤忠化學(xué)品部門任職的佐佐木淳一就不止一次地透露表現(xiàn)“期待與杉杉在新能源領(lǐng)域深入合作”。

    杉杉集團(tuán)3月15日的董事會(huì)上，一個(gè)緊張內(nèi)容便是杉杉集團(tuán)管理架構(gòu)的變革，并以伊藤忠為模板初步增設(shè)了自力的內(nèi)控部門，“杉杉要繼承發(fā)展，就必須有內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)提防系統(tǒng)”杉杉集團(tuán)總裁鄭學(xué)明介紹說，這個(gè)新設(shè)立的內(nèi)控部門將重要擔(dān)負(fù)杉杉集團(tuán)在合規(guī)經(jīng)營、按照國家規(guī)定正當(dāng)經(jīng)營商標(biāo)、產(chǎn)權(quán)以及法務(wù)管理等方面的職能。談及這個(gè)新部門與杉杉集團(tuán)之前擔(dān)負(fù)內(nèi)控的審計(jì)部門的區(qū)別時(shí)，鄭學(xué)明的說法則是“內(nèi)控側(cè)重事前提防，而審計(jì)則是死后認(rèn)尸”。

    而杉杉和伊藤忠周全對(duì)接的直接旌旗燈號(hào)，則是3月18日杉杉集團(tuán)董事會(huì)上關(guān)于伊藤忠商社派駐杉杉的四名高管的任命：除中分孝一擔(dān)任杉杉股份董事總經(jīng)理，一人擔(dān)任中分孝一的助理幫忙處理產(chǎn)業(yè)對(duì)接事宜之外，另有兩人分別擔(dān)任杉杉集團(tuán)副CFO(首席財(cái)務(wù)官)與COO(首席運(yùn)營官)。

    而如同所有試圖通過并購、參股實(shí)現(xiàn)資源整合、上風(fēng)互補(bǔ)的企業(yè)一樣，如何在“蜜月期”后消弭“文化差異”，做到真正的“相濡以沫”，則是杉杉面臨的考驗(yàn)和挑釁。值得稱道的是，鄭永剛對(duì)此已有充分估計(jì)。

    “假如在文化方面無法充分磨合，這就意味著風(fēng)險(xiǎn)”，鄭永剛說，“并不是說合資了就是跨國公司了，實(shí)現(xiàn)周全合作，合資只是一個(gè)逗號(hào)，不是一個(gè)句號(hào)?！?/P>

    為此，如何提防可能產(chǎn)生的文化沖突和利益分配不均，是“沒有退路”的鄭永剛目前全力以赴的事情?！坝幸稽c(diǎn)是一定的，我們不會(huì)在合作的過程中對(duì)本身有利的實(shí)行力就強(qiáng)，對(duì)本身不利的，就‘搗糨糊’”。鄭永剛說，最近，他就曾將杉杉系產(chǎn)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人——這些前線的將領(lǐng)們集中調(diào)集在一路開會(huì)，并輪番進(jìn)行發(fā)言，目的就是給他們同一思想。

    對(duì)于戰(zhàn)勝文化沖突，順利實(shí)現(xiàn)整合，鄭永剛的信念和決心都很大。他甚至表態(tài)說，對(duì)于那些不適應(yīng)，或者試圖阻擋合作深入的人，他會(huì)“像坦克一樣毫無情面”，且他在這方面是“所向披靡”。（21世紀(jì)）