在變幻莫測(cè)的商海浪潮中，企業(yè)家始終如履薄冰、如臨深淵。

30年的改革開(kāi)放，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)走向一個(gè)新階段。經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期的“摸著石子過(guò)河”，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸走向規(guī)范、秩序、和諧。在改革開(kāi)放中發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，也從初創(chuàng)期走向成熟期。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入，民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也在新的層面展開(kāi)。在這個(gè)背景下，萬(wàn)向集團(tuán)在經(jīng)過(guò)魯冠球父子兩代人的辛勤耕耘與1。5代的基業(yè)傳承之后，在“魯冠球后”的時(shí)代里是否會(huì)有新的變數(shù)？萬(wàn)向集團(tuán)能否順利完成1。5代到2。0代的傳承與交替呢？

倪頻會(huì)向魯偉鼎“逼宮”嗎？

一個(gè)是萬(wàn)向集團(tuán)的總裁兼萬(wàn)向控股的董事長(zhǎng)；一個(gè)是萬(wàn)向集團(tuán)的副總裁兼萬(wàn)向美國(guó)公司總裁。魯偉鼎與倪頻，究竟誰(shuí)能夠在魯冠球之后把“萬(wàn)向”這艘輪船帶向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的彼岸，誰(shuí)能夠?qū)ⅰ叭f(wàn)向”的基業(yè)傳承百年？

之所以做這樣的猜想，是因?yàn)轸攤ザεc倪頻對(duì)于魯冠球來(lái)說(shuō)，“手心手背都是肉”。

也因?yàn)轸攤ザεc倪頻，兩者都很優(yōu)秀。他們對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)難分伯仲。中國(guó)傳統(tǒng)的“一山難容二虎”的文化，是否會(huì)在“魯冠球后”的時(shí)代，造成集團(tuán)的離心力？

出生于1964年的倪頻，1989年獲浙江大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，同年分配至浙江省社科院，1990年考上博士去美國(guó)讀書（1989年，其在萬(wàn)向進(jìn)行基層鍛練時(shí)受到魯冠球的賞識(shí)）。魯冠球知道后就把他挖了過(guò)來(lái)，并派他在美國(guó)籌備萬(wàn)向美國(guó)公司。之后，倪頻成了魯冠球的女婿。

比起高中畢業(yè)就進(jìn)入萬(wàn)向鍛煉的魯偉鼎來(lái)說(shuō)，倪頻的學(xué)歷更高。更不用說(shuō)他在美國(guó)18年的經(jīng)歷，主持30多個(gè)海外并購(gòu)、參股的案例，使其具備國(guó)際化的視野與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。就連魯冠球都曾贊賞他說(shuō)“我的智慧不如他”。也就是說(shuō)，你很難找出倪頻能力低于魯偉鼎的答案。

人們知道，魯冠球選中的第一接班人是魯偉鼎。事實(shí)也證明魯偉鼎經(jīng)過(guò)這些年的錘煉，已逐漸成熟，且日益為業(yè)界承認(rèn)。但魯偉鼎與倪頻，終究還是各有千秋、難分高下。

相比于魯偉鼎“財(cái)富接班人”的角色，倪頻的身上多了一些創(chuàng)業(yè)者的色彩。在他成為魯冠球的女婿之前，他是一邊在美國(guó)求學(xué)，一邊勤工儉學(xué)的“打工者”。即使是受魯冠球之托，在美國(guó)籌備公司，條件也是非常艱苦的。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)公司的開(kāi)辦費(fèi)不足2萬(wàn)美元。為了節(jié)省費(fèi)用，他自己擔(dān)任總經(jīng)理兼推銷員，出差時(shí)住19美元1晚的小旅館。

除了創(chuàng)業(yè)者的吃苦耐勞素質(zhì)之外，倪頻身上還具備儒商的文化涵養(yǎng)與“海歸”的視野。

且說(shuō)當(dāng)年，倪頻在美國(guó)創(chuàng)辦萬(wàn)向分公司，并親自擔(dān)任推銷員。在歷盡艱辛之后他總算拿到了一張3萬(wàn)美元的支票。誰(shuí)料，支票還未來(lái)得及存銀行，客戶的電話先到：他們收到的貨油脂太稀，要求退貨。放下電話，倪頻二話沒(méi)說(shuō)，連夜開(kāi)了7個(gè)小時(shí)的車，將3萬(wàn)美元支票退給了客戶，表明在貨沒(méi)有處理好以前，決不拿他們的一分錢。

就是這個(gè)“夜奔千里退支票”的舉動(dòng)，使倪頻贏得了客戶的心。10多年來(lái)，這個(gè)客戶一直是萬(wàn)向美國(guó)公司的忠實(shí)客戶。非但如此，那一次事隔5年后，這家公司更是將自己51%的股份無(wú)償轉(zhuǎn)給了萬(wàn)向。

人們知道，正是在魯冠球的運(yùn)籌帷幄和倪頻的直接操刀下，“萬(wàn)向美國(guó)”敲開(kāi)了美國(guó)主流市場(chǎng)的大門，與福特、通用、克萊斯勒這些老牌的汽車制造商建立了合作關(guān)系；并進(jìn)而收購(gòu)管理了幾十家美國(guó)公司。萬(wàn)向的國(guó)際化戰(zhàn)略，倪頻可說(shuō)是先行官。

事實(shí)也如此，經(jīng)過(guò)10多年在美國(guó)市場(chǎng)風(fēng)雨中的摸爬滾打，倪頻進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到：萬(wàn)向有今天，根本原因在于打通了國(guó)內(nèi)外資源，使資源在嫁接、轉(zhuǎn)移、互換中，得到了有效的放大和提升。這種在全球范圍進(jìn)行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補(bǔ)了萬(wàn)向在單一資源上的不足，甚至在某些領(lǐng)域內(nèi)形成了中國(guó)公司無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

試想一下，在“魯冠球后”時(shí)代，兼具了海歸文化與儒商涵養(yǎng)的倪頻，是否還能一如既往地輔佐他的小舅子魯偉鼎？如果，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或方向上產(chǎn)生分歧，倪頻是否會(huì)為了集團(tuán)的利益“逼宮”魯偉鼎？

筆者可以肯定的是：無(wú)論倪頻還是魯偉鼎，都不會(huì)為了個(gè)人的利益而計(jì)較誰(shuí)執(zhí)牛耳。親情、友情、同志情，已經(jīng)將他們維系在一艘船上，精誠(chéng)合作18年。團(tuán)結(jié)、合作將是他們永遠(yuǎn)的基調(diào)。但誰(shuí)也不能保證，在企業(yè)具體的戰(zhàn)略上，或者在產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退之間，他們不出現(xiàn)分歧。

魯冠球之后，萬(wàn)向主業(yè)會(huì)改道嗎？

有些東西已經(jīng)定格在人們的腦海里。比如，萬(wàn)向——魯冠球——汽車零部件。

連續(xù)兩個(gè)破折號(hào)說(shuō)的是：萬(wàn)向是魯冠球憑借汽車零部件而創(chuàng)立起來(lái)的；萬(wàn)向的主業(yè)是汽車零部件，其創(chuàng)始人和靈魂人物是魯冠球。

事實(shí)也如此。直到改革開(kāi)放30周年的今天，萬(wàn)向最重要的支柱產(chǎn)業(yè)仍是汽車零部件，而其四大主業(yè)——汽車零部件、農(nóng)業(yè)、金融、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的四大板塊中，份量最重的汽車零部件與農(nóng)業(yè)仍然是魯冠球親自執(zhí)掌。

魯冠球是中國(guó)土生土長(zhǎng)的農(nóng)民。60多年來(lái)，他一直堅(jiān)守著中國(guó)杭州蕭山寧圍那塊土地。無(wú)論他的企業(yè)做得多大，也無(wú)論他的集團(tuán)收購(gòu)多少海外公司，在多少國(guó)家開(kāi)設(shè)分公司，他都不會(huì)把集團(tuán)總部搬離杭州蕭山。

好比一棵大樹(shù)，根扎得越深，越能枝繁葉茂。魯冠球在杭州蕭山這個(gè)“革命根據(jù)地”的堅(jiān)守，換來(lái)了中國(guó)汽車零部件產(chǎn)業(yè)的龍頭位置。而他對(duì)中國(guó)農(nóng)村的熱愛(ài)，換來(lái)了萬(wàn)向在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的建樹(shù)。正是有了汽車零部件和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的實(shí)業(yè)基礎(chǔ)，魯冠球引以為豪的兒子、女婿才能施展資本運(yùn)作的才能。

的確，盡管多元化的舞步一直在進(jìn)行，但萬(wàn)向始終把做大做強(qiáng)汽車零部件產(chǎn)業(yè)當(dāng)成核心要?jiǎng)?wù)。萬(wàn)向近年來(lái)的跨國(guó)并購(gòu)，也都是圍繞汽車零部件企業(yè)展開(kāi)的。

雖然魯冠球守衛(wèi)主業(yè)的精神令人敬重，但他至今都沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)他的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)——在其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈中，由于缺乏整車制造環(huán)節(jié)，核心資源和市場(chǎng)控制能力并不是很強(qiáng)。失手湘火炬等案例的背后是魯冠球汽車夢(mèng)的嘆惋。

產(chǎn)業(yè)堅(jiān)守猶如苦行僧的修煉。人們有理由相信，經(jīng)過(guò)近40年的修煉，魯冠球能夠一如既往地堅(jiān)守他的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想與產(chǎn)業(yè)王國(guó)。但越是靠近創(chuàng)業(yè)者的理想王國(guó)，其理想與現(xiàn)實(shí)之間的路途往往顯得越加的撲朔迷離。

顯然，在魯冠球的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)中，這樣的案例是頗令人感到沮喪的。2006年12月18日，在破產(chǎn)保護(hù)的痛苦中煎熬了444天的美國(guó)德?tīng)柛９窘K于明確了歸宿，決定將出售72%的股權(quán)給美國(guó)一家私人投資集團(tuán)。

　這是一個(gè)讓魯冠球連連皺眉頭的消息。事實(shí)上，萬(wàn)向集團(tuán)是最早對(duì)德?tīng)柛Ｖ亟M表示出濃厚興趣的中國(guó)公司。魯冠球在2005年12月20日曾率先向美國(guó)媒體披露——“正在與德?tīng)柛＞褪召?gòu)其在美部分資產(chǎn)展開(kāi)談判”。但最終，魯冠球在美國(guó)那家私人投資集團(tuán)34億美元的報(bào)價(jià)前退出競(jìng)爭(zhēng)。

應(yīng)該說(shuō)，魯冠球的決定是理性而睿智的。作為企業(yè)，如果沒(méi)有穩(wěn)健的前提，再好的商機(jī)都有可能成為陷阱。但另一方面，長(zhǎng)期耕耘于汽車零部件產(chǎn)業(yè)，萬(wàn)向的的確確感受到了壓力。

據(jù)萬(wàn)向錢潮總經(jīng)理周建群對(duì)媒體披露：雖然入世五、六年來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)的整車生產(chǎn)能力擴(kuò)大了500萬(wàn)輛的產(chǎn)能，是入世前的3.5倍。但是萬(wàn)向錢潮的主業(yè)營(yíng)收和凈利潤(rùn)卻不升反降。凈利潤(rùn)率從1993年上市之初的13.61%下降到2006年前三季度的4.71%，凈利潤(rùn)從2004年開(kāi)始出現(xiàn)下滑，比2004年減少了1400萬(wàn)元，下降了9.3%。實(shí)際上，萬(wàn)向集團(tuán)早已感受到這種壓力。隨著這些年上游原材料市場(chǎng)的上漲，而產(chǎn)品的價(jià)格卻只有原來(lái)的一半。

另一方面，萬(wàn)向集團(tuán)面臨的是一個(gè)更加激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)格局。在中國(guó)，零部件獨(dú)資越來(lái)越成為了一種新的趨勢(shì)。德國(guó)博世、德?tīng)柛?、偉世通等全球排名前列的零部件廠商紛紛到中國(guó)設(shè)廠，在同樣的勞動(dòng)力和原材料成本條件下，萬(wàn)向集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力開(kāi)始被大大削弱。雖然萬(wàn)向集團(tuán)成了德?tīng)柛?、偉世通等零部件公司供?yīng)商，但是隨著這些公司進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)期，萬(wàn)向集團(tuán)不得不承受越來(lái)越大的降低價(jià)格和成本提升壓力。此外，其在中國(guó)還將面臨來(lái)自一些追趕者的壓力。其中在萬(wàn)向集團(tuán)賴以發(fā)家的萬(wàn)向節(jié)領(lǐng)域，浙江展望控股集團(tuán)有限公司近年來(lái)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，已經(jīng)占據(jù)了11%的市場(chǎng)份額。雖然萬(wàn)向集團(tuán)期間也重組了國(guó)內(nèi)一些規(guī)模小的零部件企業(yè)，但是失去了這兩次最重要的機(jī)會(huì)，對(duì)于萬(wàn)向集團(tuán)來(lái)說(shuō)，也失去了重組國(guó)內(nèi)零部件格局、占據(jù)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的最好機(jī)會(huì)。

　　而在魯冠球日思夜想的整車生產(chǎn)領(lǐng)域，入世5年多來(lái)，跨國(guó)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都得到了不同程度發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的空隙已經(jīng)所剩無(wú)幾。在三者的聯(lián)合沖擊下，新進(jìn)入者的資本和技術(shù)門檻累計(jì)得越來(lái)越高。

　于是，人們看到：2005年7月，萬(wàn)向集團(tuán)做了一次嘗試，出資1.4億元購(gòu)得廣汽股份3.99%的股份。雖然貴為廣汽股份的第二大股東，但是魯冠球要靠這種方式造整車，這條道路難免更加艱難。入資廣汽對(duì)于萬(wàn)向集團(tuán)，最為現(xiàn)實(shí)的恐怕還是魯冠球?yàn)樽约旱漠a(chǎn)品找到一個(gè)良好的合作方以及廣汽股份的良好回報(bào)?！?/span>

　　也就是說(shuō)，成功如萬(wàn)向集團(tuán)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，至今仍未真正實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想。當(dāng)魯冠球攜其“中國(guó)制造”接受國(guó)際市場(chǎng)檢閱的時(shí)候，魯冠球和他的萬(wàn)向集團(tuán)經(jīng)受了國(guó)際市場(chǎng)嚴(yán)苛的拷問(wèn)。面臨如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，是以財(cái)富積累的追逐為要義還是以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)的理想為責(zé)任呢？

對(duì)于萬(wàn)向集團(tuán)來(lái)說(shuō)，目前擺在面前的仍有兩條道路：一是繼續(xù)在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，將產(chǎn)品線延長(zhǎng)以及進(jìn)一步拓展市場(chǎng)份額；二是向整車夢(mèng)想進(jìn)發(fā)。除此，萬(wàn)向集團(tuán)雖然已經(jīng)逐步在農(nóng)業(yè)上形成規(guī)模，并且為萬(wàn)向集團(tuán)提供了穩(wěn)定的營(yíng)收，但這只是一種分散風(fēng)險(xiǎn)的舉動(dòng)，無(wú)法成為主業(yè)之外的另一條腿，來(lái)支撐整個(gè)萬(wàn)向集團(tuán)另外半邊天。

但人們要猜想的是：在魯冠球之后，擅長(zhǎng)資本運(yùn)作，以職業(yè)投資為樂(lè)趣的魯偉鼎，以及擅長(zhǎng)跨國(guó)購(gòu)并的倪頻是否能夠繼續(xù)高舉萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)大旗？

萬(wàn)向2。0代要逾越哪些“地雷”？

且不論魯偉鼎或倪頻是否能夠堅(jiān)守萬(wàn)向集團(tuán)30多年打造出來(lái)的產(chǎn)業(yè)版圖，就算他們二位推至整個(gè)接班團(tuán)隊(duì)都能信守創(chuàng)始人賦予的使命。那么，十年、二十年甚至三十年之后的萬(wàn)向又將怎樣？在魯偉鼎和倪頻之后，萬(wàn)向2。0代的掌門之位將由誰(shuí)執(zhí)掌？

有消息說(shuō)倪頻一家目前是“美國(guó)公民”。且不說(shuō)消息的可靠性如何，倪頻的子女無(wú)疑是在美國(guó)生、美國(guó)長(zhǎng)的新生代，耳濡目染的是西方文化和美國(guó)經(jīng)濟(jì)?？梢韵胂?，如果加以培養(yǎng)，倪頻之子女在融入國(guó)際大舞臺(tái)的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該有用武之地。但與“全盤西化”的小外孫相比，魯冠球天天將他的照片揣在口袋里的寶貝孫子——魯偉鼎的兒子顯然將接受更多的中國(guó)文化的洗禮。

可以肯定的是，這一代的接班人，雖然生長(zhǎng)在中國(guó)的土地上，但他們從出生的那一天起就同時(shí)接受著東西方文化的澆灌。吸收中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，對(duì)于國(guó)際化中國(guó)企業(yè)的發(fā)展是大有裨益的。

讓人思量的是，經(jīng)過(guò)浙商1。0+0。5代的艱辛創(chuàng)業(yè)之后，生于優(yōu)裕的浙商2。0代是否還有那么昂揚(yáng)的斗志？對(duì)于繼承祖輩的基業(yè)他們究竟作何思考？行筆于此，自然聯(lián)想到這樣一個(gè)命題：浙商1。5代向2。0代的傳承，關(guān)鍵在于能否突破家族承續(xù)的界限，厘清事業(yè)傳承與財(cái)富傳承的分野，建立起現(xiàn)代企業(yè)集體接班的機(jī)制，確保一個(gè)企業(yè)是依文化和制度而健康運(yùn)行，而非“個(gè)人崇拜”下的領(lǐng)袖掌舵。

在跨越了這個(gè)界限之后，可以相信，萬(wàn)向與國(guó)際巨頭的專利差距、科技差距將逐步縮小。那么，萬(wàn)向集團(tuán)通往跨國(guó)集團(tuán)的道路上還有哪些可能出現(xiàn)的“地雷”呢？

首先要考慮的是國(guó)家壟斷。

不難發(fā)現(xiàn)，就萬(wàn)向目前的發(fā)展勢(shì)頭來(lái)看，已有財(cái)團(tuán)的雛形。但，雖然其目前已經(jīng)涉足金融業(yè)，因受制于國(guó)家相關(guān)政策，金融對(duì)于產(chǎn)業(yè)仍缺乏整合能力；而其對(duì)博時(shí)基金的收購(gòu)戰(zhàn)略又夭折于擁有壟斷優(yōu)勢(shì)的招商證券等大機(jī)構(gòu)的狙擊。其對(duì)湘火炬的失之交臂則源于國(guó)資背景的淮柴動(dòng)力的橫刀奪愛(ài)。此外，萬(wàn)向矢志不渝的汽車夢(mèng)也一直受限于國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策……。

另一個(gè)將真正讓萬(wàn)向人感到壓力的因素是來(lái)自國(guó)際寡頭的包抄。事實(shí)上，萬(wàn)向國(guó)際化僅僅是開(kāi)了一個(gè)頭，是萬(wàn)向中國(guó)制造成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上的國(guó)際化。

隨著國(guó)際公司兵臨城下，分享中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；也隨著國(guó)際資本在全球化資源配置中裂變成一個(gè)個(gè)寡頭，小個(gè)子出生的萬(wàn)向資本能否笑傲江湖？

衷心地希望，在經(jīng)過(guò)1。5代到2。0代浙商的共同努力，萬(wàn)向集團(tuán)，成為一個(gè)來(lái)自中國(guó)民間力量的真正意義的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。