最早提出這個概念，是在2007年初，接受《中國電子商務(wù)》記者采訪時“突發(fā)”的“奇想”。當(dāng)時，記者圍繞著浙商企業(yè)父子交接班的話題要本人談一談“二代浙商”的特點，以及兩代浙商的異同。

拿到這樣的命題，頓有時事變遷、滄海桑田的感覺。浙商，改革開放之后剛剛崛起的浙商，已經(jīng)完成了第一代的奠基工程，而進入第二代的逐鹿中原、竟顯風(fēng)流時期嗎？土生土長、草根發(fā)育的浙商，大都形成了完整的企業(yè)文化、并進而完成了“子承父業(yè)”的交接班工程嗎？“二代浙商”，真的已經(jīng)成熟起來，并有力量完成浙商文化的推陳出新，有力量在全球化的競爭浪潮中、在大變革的時代里演繹傳奇，使浙商成為世界級的企業(yè)家方陣嗎？

記者們顯然是有理由提出這個命題的，理由是浙商企業(yè)中的萬向、橫店、傳化、蘇泊爾等企業(yè)，其“少當(dāng)家”都已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地坐上了掌門人之位。

恰巧，筆者與這些“少當(dāng)家”，以及他們的父輩多多少少有一些接觸。對他們父輩的艱苦創(chuàng)業(yè)，以及這些少帥在商海浪潮中的脫穎而出也非常地感慨。

無疑，經(jīng)過父輩們七、八年乃至更長時間的培養(yǎng)，他們已經(jīng)完成了“掌門人”之位的權(quán)力交接。但從本質(zhì)上看，他們雖為父子，同時還是創(chuàng)業(yè)的伙伴——因為，早在父輩創(chuàng)業(yè)之初，他們就以“副手”或“部下”的身份輔佐其左右了；另一方面，正如所有的“百年老店”都是經(jīng)過幾代人的演繹所成，就浙商企業(yè)來說，雖然是完成了父子的權(quán)力交接，企業(yè)文化和企業(yè)制度等還在建立之中，“二代浙商”的文化尚不成熟。

從這個意義上說，我把這些“少當(dāng)家”界定為“浙商1.5代”。

在我看來，他們盡管還算不上真正意義的家族企業(yè)的第二代傳承，但“財富1.5代”作為先行者，已經(jīng)用自己的開拓、創(chuàng)新精神和經(jīng)營管理能力，證明了年輕一代企業(yè)接班人的優(yōu)勢：也許在“野性”上他們比父輩略有遜色，卻更具“國際化、科技化、專業(yè)化”的視野和前瞻性。

比如方太廚具的茅忠群。方太廚具的誕生史，也像一部由父親茅理翔輔助兒子茅忠群成長的創(chuàng)業(yè)歷史：大學(xué)畢業(yè)后，茅忠群依長輩所愿進入家族企業(yè)，26歲那年，他說服父親放棄了原有的點火槍業(yè)務(wù)，進軍吸油煙機產(chǎn)品，由其主導(dǎo)打造“方太”廚具品牌。茅忠群的管理風(fēng)格很強勢，他跟父親提出了三點要求：企業(yè)遷址；用人自主；重大決策有拍板權(quán)。結(jié)果，經(jīng)過十年打拼，方太成為了行業(yè)的本土第一品牌。茅忠群的順利接班，使得教師出身的父親茅理翔可以成為活躍于全國各地的高校和論壇上，成為著名的企業(yè)家“客座教授”。

然而，誰能說方太，在茅理翔時期是獨立的一代，到茅忠群又是一代？誰又能割裂魯冠球與魯偉鼎時期、或者徐傳化與徐冠巨時期？

1．5代，這個含義雋永的數(shù)詞概念究竟蘊涵了多少意思？

1+0。5=1。5？還是0。5+1=1。5？還是2-0。5=1。5？

顯然，以上的三個等式，結(jié)果相同，路徑卻不同。在第一個等式中，你很難說，父輩是1。0，還是子輩是1。0。在第二個等式中，也很難判斷誰是那個0。5？而第三個等式中，那個0。5到底是什么？

事實上，這樣機械地計算并沒有太大的意義，粗略地說，是父子兩輩人加在一起，演繹了浙商1。5代的風(fēng)流。這里的1。5代，是講浙商這個群體的發(fā)展，到了一個新舊交替的過度時期，這個過度時期的意義極其深遠，它決定著浙商群體能否實現(xiàn)自我超越，從區(qū)域性的商人群體演變?yōu)槭澜缧缘纳倘?？這個1。5代演繹好了，浙商的傳承才能真正以企業(yè)文化傳承的方式記入世界企業(yè)史。

而如果從個體的意向上說，形象更鮮明的是“1+0。5”或者是“0。5+1”的這一代浙商，即比較完整地陪伴父輩創(chuàng)業(yè)，又以新經(jīng)濟的方式給父輩創(chuàng)下的基業(yè)以補充和發(fā)展的“少當(dāng)家”們。

浙商“1。0”代完成了什么？

有必要厘清一個概念：第一代浙商完成了哪些使命？其與1。5代浙商的分水嶺又是什么？

毫無疑問，作為子輩可以繼承的首先是父輩創(chuàng)造的財富。也就是說，第一代草根浙商首先完成的使命是“第一桶金”的獲得。

“第一桶金”的獲得，可以使家族企業(yè)從作坊式的小工廠走向現(xiàn)代化的大企業(yè)；使走街串巷的小商小販成為現(xiàn)代電子商務(wù)時代的弄潮者。事實也如此，起步于上個世紀七、八十年代的第一代浙商，因為“做別人不愿做的事”，“做別人不敢做的事”，敢為人先、敢冒風(fēng)險地而在改革開放之初，抓住了市場經(jīng)濟的先發(fā)優(yōu)勢。以星星之火之勢燎原了中國第一撥民營經(jīng)濟熱潮。有數(shù)字顯示：截止2001年9月底，浙江省民營企業(yè)的注冊資本已超過1600億元。浙商，因經(jīng)濟實力的逐步增強開始在排行榜中的引人注目。

客觀地說，2000年之前的浙商更多的是因為市場而聞名。根據(jù)浙江省經(jīng)濟協(xié)作辦的一個調(diào)查：以市場能力著稱的浙商大體經(jīng)歷了三個階段：第一階段是上個世紀70年代，以溫州人和義烏人為代表的小貨郎時期。第二階段是上個世紀80年代初，遍布全國的“螞蟻軍團”時期。那個時期，百萬浙江大軍成了走南闖北的購銷員，他們靠肩扛手提，踏遍千山萬水，走進千家萬戶，說了千言萬語，想盡千方百計，推銷了千萬種小商品，掙回了千金萬銀。成為浙江“四千精神”的實踐者。第三階段是上世紀九十年代中后期縱橫全球的“跨國網(wǎng)絡(luò)”時期。百萬浙江人散居在世界各地，他們把浙江人的市場網(wǎng)絡(luò)伸向全球每一個角落。

再具體地說，20世紀70末至90年代初，浙商在外主要是“做別人不愿做的事”。如修鞋、彈棉花以及走街串巷、小商小販等。據(jù)第四次人口普查，至1990年，浙江常年在省外務(wù)工經(jīng)商人員達100萬左右。到了上世紀90年代，浙商在外開始“做別人不敢做的事”，先后在省外創(chuàng)辦了一大批“浙江村”、“溫州村”、“義烏路”、“臺州街”等，并開始在服裝、輕紡、日用小商品等行業(yè)投資，進行“銷地產(chǎn)”。據(jù)第五次人口普查，2000年，浙商在外人員達207萬左右。

以“前店后廠”的模式，“先市場”、“后工業(yè)”的第一代浙商，還完成了一個重要的使命——打造了以集群經(jīng)濟為特色的浙江制造的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

2003年，浙江省工業(yè)總產(chǎn)值在10億元以上的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群有149個，工業(yè)總產(chǎn)值合計1萬億元，約占全省制造業(yè)總量的50%。從專業(yè)化類型看，有紹興的輕紡、海寧的皮革、嵊州的領(lǐng)帶、永康的五金、溫州的皮鞋、樂清的低壓電器、桐廬的制筆、諸暨的襪業(yè)等等。這些星羅棋布的產(chǎn)業(yè)集群成了浙江開拓國際、國內(nèi)市場的生產(chǎn)基地。

人們看到：魯冠球打造了萬向集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)——汽車零部件產(chǎn)業(yè)的堅實基石；徐文榮領(lǐng)導(dǎo)橫店集團在磁性材料、醫(yī)藥化工、建筑建材、影視旅游等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成果；徐傳化壘起了傳化集團日用化工的產(chǎn)業(yè)根基……。

1．5代分水嶺

浙商“1。0代”向“1。5代”過度的分水嶺恐怕不僅僅在于掌門人發(fā)生了父子（或兄弟）兩代人的交替；還在于產(chǎn)業(yè)浙商不再固守于原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，進而開始運用資本戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張；還在于一向比較重視貨幣資本的浙商進而也重視人力資本和社會資本；在于習(xí)慣了價格戰(zhàn)的浙商開始轉(zhuǎn)向藍海戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向國際市場……

如果要找“1。0代”浙商向“1。5代”過度的時間接點，當(dāng)選在2000年前后。

因為，2000年之后的浙商開始“做別人做不了的事情”。隨著國家西部大開發(fā)、振興東北、中部崛起等戰(zhàn)略的先后實施，以及浙江省委實施接軌上海、推進長三角合作與交流的戰(zhàn)略決策，一大批浙江企業(yè)帶著資本、品牌、理念進行大規(guī)模的跨區(qū)域投資，實現(xiàn)了從商貿(mào)流通、商品生產(chǎn)向品牌經(jīng)營、資本運作的新跨越。據(jù)調(diào)查，截止2003年，浙江在外務(wù)工經(jīng)商人員達到400萬左右，其中經(jīng)商辦企業(yè)人員約200萬。

與此同時，許多浙商開始了借殼上市、海外上市，用資本市場的迂回市之術(shù)，打通原為國企壟斷的上市之路。至今，浙江省已經(jīng)擁有境內(nèi)外上市公司138家，股份制公司800多家。

也正是2000年前后，魯偉鼎、徐永安、蘇顯澤等“1。5代”開始走向臺前。

這里有這么一些歷史性的事件值得記憶：

一個2001年8月，一直隱在父親身后的徐永安開始走上臺前，率領(lǐng)橫店集團入主青島東方，用以整合旗下的醫(yī)藥化工產(chǎn)業(yè)。由青島東方脫胎而來的“普洛康?！?，如今成了中國資本市場上最風(fēng)光的股票之一。

2002年，這位少帥又領(lǐng)銜橫店集團收購了國有獨資公司太原雙塔剛玉集團，在業(yè)內(nèi)一度引起轟動。

徐永安，這位曾留學(xué)日本的橫店集團新掌門人，自其在2001年登上集團總裁之位以來，就頻頻沖擊資本市場，使橫店這個盤踞浙中東陽農(nóng)村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變身為真正跨區(qū)域的現(xiàn)代企業(yè)集團。

2004年7月，橫店集團以4.25億元現(xiàn)金增資并控股西藏證券。2004年7月12日，重組后的浙商銀行首次亮相，橫店集團控股有限公司出資1.43億元持有其9.54%的股權(quán)，為第4大股東。不僅如此，橫店還先后收購浙江南華期貨公司，以及參與組建國聯(lián)證券和江西金融租賃有限責(zé)任公司……

以徐永安為代表的浙商1。5代，“挾持”著他們的父輩從原來單一的產(chǎn)業(yè)軌道駛上了產(chǎn)業(yè)與資本的雙軌道。

“1。5代”與“2。0”路程幾何？

之所以提出1.5代的概念，是因為作為創(chuàng)業(yè)元老的草根浙商,大多只是奠定了家族基業(yè)最基礎(chǔ)的基石——一定的貨幣資金，和一定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。而現(xiàn)代企業(yè)的文化、企業(yè)的品牌，以及應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)的實力等還有較大的差距。也就是說，魯偉鼎、徐冠巨、徐永安等“1。0代”浙商的繼承者首先繼承的是財富，而不是一個完整意義的現(xiàn)代企業(yè)的傳承。

也許，“1．5”代優(yōu)于將來“2。0”代浙商的，首先是他們從父輩身上耳濡目染了草根派的天然“野性”。這種“野性”使得他們克窿了父輩身上的一些吃苦精神和敢闖敢冒的冒險精神。跟他們的父輩一樣的是，他們也是勇“吃螃蟹者”——勇敢試水金融市場，大手筆演繹并購大戲，初生牛犢不畏虎地大談“國際戀愛”……。但這個“一樣”中也有“不一樣”的，那就是，比起他們的父輩，“1。5代”更多地涉略了新經(jīng)濟的范疇。

如果說因為涉略了新經(jīng)濟就代表著“2。0代”浙商已經(jīng)成長起來并不科學(xué)。當(dāng)前浙商整體的事業(yè)發(fā)展還可以界定在第一個階段——創(chuàng)業(yè)階段。至今為止，所有的浙商還只是在走萬里長城的第一步。這不僅指廣大的浙商們所創(chuàng)造的基業(yè)還不夠大，不夠強，難以與跨國公司、500強等巨頭匹敵；不僅僅指浙商的發(fā)展還沒有完成從產(chǎn)業(yè)資本到金融資本的自由跨越；也不僅僅指浙商的發(fā)展還沒有從產(chǎn)品經(jīng)濟過度到品牌經(jīng)濟時代；更主要的是浙商所處的社會環(huán)境、市場環(huán)境、文化環(huán)境等，還未走出“初級階段”（已經(jīng)走到1。5代的尚且處于先行階段）。

曾經(jīng)有人說浙商是“草莽英雄”。因為不懂“規(guī)矩”或者不守“規(guī)矩”，善于開拓而成創(chuàng)業(yè)英雄。這是與中國當(dāng)前社會環(huán)境與社會文化相匹配的。而中國要發(fā)育為成熟的市場經(jīng)濟社會尚有時日。在此背景下，簡單地照搬西方企業(yè)經(jīng)營模式，簡單地將企業(yè)上市了之并不可取。事實上，浙商的上市熱情與其朝氣蓬勃的“全民皆商”的民營氛圍極不相稱。究其原因，更多的浙商還是靠戰(zhàn)略制勝而非管理制勝，其事業(yè)的發(fā)展靠的是快速把握商機、快速決策、快速出擊而取勝的。而當(dāng)前中國經(jīng)濟社會變數(shù)甚多，浙商交班怎能放心交給MBA課堂里走出來的，背多了“兩權(quán)分離”教條的職業(yè)經(jīng)理人？

從這個意義上說，以職業(yè)經(jīng)理人群體的興盛為標志的二代浙商時期還沒有到來。從“1。5”到“2。0”，路程尚遙。

那么，這“0。5”的路程到底有多遠？

首先，還是“天時”二字。回首“1。0代”以及“1。5代”浙商走過的風(fēng)雨路程，人們自豪于中國經(jīng)濟用不到幾十年的時間完成了西方國家?guī)讉€世紀才完成的成績。起步才三十年的浙商，在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌之初，以“全民皆商”的抱團姿勢成為中國民營經(jīng)濟的先頭兵，可謂“春江水暖鴨先知”的“先知先覺”者。

但中國民營經(jīng)濟的發(fā)展卻是曲折而艱難的。即使是“敢冒天下先”的浙商也因“私闖禁地”而遭受許多磨難。比如上個世紀七十年代末活躍于浙江溫州的“螺絲大王”、“電器大王”、“翻砂大王”等“八大王”，在1982年早春時節(jié)因“投機倒把罪”遭受了兩年多的牢獄之災(zāi)，直到1984年才重新審理獲無罪釋放。

隨著改革開放的深入，隨著黨和國家對民營經(jīng)濟的鼓勵和支持，浙商日益成為中國民營經(jīng)濟的先頭部隊。但既然是先頭部門，難免有時會遇上跨越雷區(qū)的“引爆”之險。

于是就有率先進入煤礦、鋼鐵、石油等能源行業(yè)的浙商在宏觀調(diào)控的寒流中“重感冒”；也有率先走出國門的浙商在國際貿(mào)易壁壘和反傾銷戰(zhàn)役中“摔跟頭”，還有夢想成為“金融企業(yè)家”的浙商突然“中彈”……。

要想沖破成長的天花板，不但是浙商群體自身要有全球化的視野，更是要求群體所處的環(huán)境要有真正全球化的氣息。但時差產(chǎn)生了溫差，西方國家的“全球化”跟現(xiàn)狀下中國經(jīng)濟的“全球化”背景，氣候分野鮮明。從這個角度講，“2。0代浙商”尚在中國初級市場經(jīng)濟的土壤中悄悄孕育和醞釀著?！?。0”的誕生還待進一步的春暖花開。

“可以想象，在國際化的市場路徑上，在品牌戰(zhàn)略與創(chuàng)意經(jīng)濟方面，在職業(yè)經(jīng)理人制度的普及與健全上，“1。5代”浙商與“2。0代”浙商都有一定的差距。

當(dāng)然，“1。5代”浙商與“2。0代”浙商也是各有優(yōu)勢，有時難分伯仲。相比之下，“1。5代”浙商經(jīng)驗更豐富，“2。0代”浙商將因年輕而充滿斗志；“1。5代”浙商受其父輩的影響而強調(diào)做生意是“做人”，“2。0代”浙商將更認同“在商言商”和“制度至上”；在產(chǎn)業(yè)選擇上，2。0代”浙商往往會更尖端、更時尚、更富有科技含量，因此，他們有望成為未來企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)者。

如果說浙商“1。0代”和“1。5代”是贏在精神；那么，“2。0代”浙商將更多的贏在知識。如果要說浙商“2。0代”的局限，更大的原因在于安逸的成長環(huán)境可能讓他們?nèi)狈皂g耐勞的精神。但他們具備的國際化視野使其能夠走上一條新的財富之路，他們趕上了新經(jīng)濟的潮流，創(chuàng)業(yè)之初就在資本、品牌和科技上有更大的優(yōu)勢。這是“2。0代”可以站在“1。0代”、“1。5”代浙商肩膀上的一個便利。

這里要強調(diào)的是，掌握了知識武器的浙商“2。0”，如果失去了父輩們創(chuàng)業(yè)的精神靈魂，也不可能真正地傳承好浙商的基業(yè)。事實上，“2。0代”傳承的決不單單是財富，更重要的是傳承商業(yè)思想和商業(yè)精神。

言及于此，還是截取“1。5代”來觀照比較貼切。因為我們正處于“1。5”這樣的歷史節(jié)點。而從我個人的感情來說，“1。5代”們大體出生于上個世紀六十年代，少數(shù)的出生在上個世紀七十年代。他們的年紀大體與筆者相近，頗有年相近、性相投的感覺。希望可以真實地感覺和把握“1。5代”的脈搏。

                                                                         （  見2008年11月浙江人民出版社版徐王嬰著《浙商1.5代》）