浙商的天性里就有一種基因——“抱團”。浙江特色鮮明的集群經(jīng)濟其實就是浙商“抱團打天下”的一種產(chǎn)物。比如正泰、德力西等電器集團的身邊，就有上千家的小企業(yè)甘愿默默無聞地為之做配套；再比如許許多多的“浙江村”、“溫州村”的繁榮，就是浙商“集體行動”的結(jié)果。

過去，浙商的抱團與聯(lián)合更多的是“雞頭”與“雞頭”的聯(lián)合，即經(jīng)濟利益體之間的聯(lián)合，并不會影響各自企業(yè)原有的文化、組織架構(gòu)、經(jīng)營模式等等。當這種聯(lián)合并不能使浙商家族式企業(yè)實現(xiàn)突破性發(fā)展，或者是這種聯(lián)合還不足以應(yīng)對日益激烈的國家化市場挑戰(zhàn)時，浙商之間的聯(lián)合有了本質(zhì)的變化——這種聯(lián)合更多的是改變了原來的經(jīng)濟利益體，并迫使其企業(yè)文化、組織架構(gòu)、經(jīng)營模式等隨之發(fā)生巨變。

聯(lián)合，浙商跨越的必經(jīng)之路？

記憶閃回到2004年6月，在參加溫州中瑞財團開業(yè)慶典活動的時候，筆者曾經(jīng)問“中瑞”的新聞發(fā)言人：“目前的中瑞，在本質(zhì)上是否應(yīng)該說更像一個股份制的投資集團公司？”得到的回答是：“中瑞的最終目標是金融，但目前的重點是做實業(yè)。有了財團這么一個平臺，先把產(chǎn)業(yè)做大做強，同時在國家政策允許范圍內(nèi)向金融滲透，最后達到金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的融合?！?/span>

簡短的回答，一個民營企業(yè)集團渴望進入壟斷行業(yè)，渴望沖破發(fā)展的天花板的愿望一覽無余。

而中瑞的這種舉動反應(yīng)了浙商希望超越自我，實現(xiàn)家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)跨越的初衷。如果說，打破壟斷還是少數(shù)浙商的雄心壯志，抵擋市場風(fēng)浪，沖破成長瓶頸則是更多浙商走向聯(lián)合的動因。

2003年5月，溫州的八大“鎖王”——“五洲”、“堅士”、“寶得利”、“霸力”、“華光”、“金馬”、“金得利”、“康佳”聯(lián)合在一起，組建了亞洲規(guī)模最大的制鎖企業(yè)強強集團。在外人眼里，溫州鎖具在全國獨占一席，溫州市制鎖企業(yè)500多家，是目前國內(nèi)最大的鎖具生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品在全國市場份額占65%，居全國首位，為何他們還要結(jié)成強強集團呢？

答案是：雖然溫州鎖具全國之最，但在單體規(guī)模上，溫州企業(yè)，包括幾家鎖王都無法與國內(nèi)另外兩個鎖具生產(chǎn)基地廣東、山東的幾家“鎖王”相抗衡，溫州鎖業(yè)的優(yōu)勢只體現(xiàn)在總量和價格上，在質(zhì)量和品牌上還遠遠達不到發(fā)達國家的水平。所以，以強強聯(lián)合的方式進行產(chǎn)業(yè)重組，是擺脫小、亂、差、弱、低局面的必然選擇。

同樣，當歐美“特保風(fēng)暴”吹來，國內(nèi)紡織企業(yè)“后配額喜悅”煙消云散之際，慈溪市的六家民營企業(yè)聯(lián)合投資打造的杭州灣晴綸有限公司，采用了德國拜爾公司的最新技術(shù)，突破了以往產(chǎn)品技術(shù)含量低、產(chǎn)品檔次低等的發(fā)展頻頸，從而占領(lǐng)了市場制高點，在特保風(fēng)暴中傲然而立。

是的，在浙江企業(yè)單體規(guī)模普遍較小的情況下，企業(yè)之間的聯(lián)合與資本合作，是浙江民企用以抵御市場風(fēng)浪、國際競爭風(fēng)險的需要和武器。

在此情景下，浙商聯(lián)合風(fēng)起云涌。既有中瑞財團、中馳財團這種財團形式的聯(lián)合組織，又有同學(xué)會形式的經(jīng)濟聯(lián)合體，更有商會形式的企業(yè)聯(lián)盟。北有沈陽溫州村的合作開發(fā)；南有云南浙商集團采用聯(lián)合的形式建設(shè)“東盟貿(mào)易港”；西有天山腳下的浙商聯(lián)盟；東有山東省浙江投資企業(yè)商會抱團進軍臨沂進行的整體開發(fā)……。聯(lián)合，成為浙商創(chuàng)業(yè)中一道亮麗的風(fēng)景線。

聯(lián)合之路改良浙商基因

浙商的聯(lián)合并不都能成功，或者說聯(lián)合之路一樣充滿坎坷與曲折。在質(zhì)疑聲中誕生、在質(zhì)疑聲中發(fā)展的溫州財團，成立不久就冒出職業(yè)經(jīng)理人之變故；之后更是在“超級炒房團”的質(zhì)疑聲中遭遇資金之困。

有人把聯(lián)合的成功與否歸結(jié)為機制的設(shè)置。但機制上的先進未必能帶來成功的必然結(jié)果。

分析“中瑞”的平分股權(quán)，當初被認為更具現(xiàn)代氣息，更適合職業(yè)經(jīng)理人的作用發(fā)揮。但有專家指出，股權(quán)的平均分配，容易造成董事會內(nèi)部決策的難以統(tǒng)一，一個項目，大家意見相佐，造成“一拍九散”。相比之下，中馳財團中有相對控股之勢，更適合形成決策層的主流意見。然而，無論是中瑞還是中馳，其現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立和管理的嘗試都可謂一波三折。因此，甚至有人斷言：是中國的傳統(tǒng)文化對現(xiàn)代企業(yè)不支撐。

中國的土壤的確不適合現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)管理方式的存在嗎？答案是否定的。溫州強強集團就是最好的例子。人們看到，強強集團的八大股東，是關(guān)掉了自己原先的企業(yè)，采用破釜沉舟的方式組合在一起。也就是說，他們沒有給自己留后路，打破“小我”，組建“大我”，在這個“大我”里，大家生死與共、同舟共濟，終于將渡海之舟變成了“若亞方舟”。

這之后，浙江富越控股集團的董事長周曉光再次成為人們關(guān)注的焦點。以浙江富越控股集團為主的義烏企業(yè)組成的“義烏聯(lián)盟”歷經(jīng)9個月的追求，終于戰(zhàn)勝了上海恒源祥等競爭對手，以3億元的代價從上海新世界集團“娶”到了“美麗華”?！∵@讓上海的8家“老字號”一夜之間姓“浙”，并成為義烏商人進軍上海灘的標志性事件。而讓“富越”的經(jīng)營者——總裁陳勇感到欣慰的是：除了董事會以外，股東們沒有派任何一個人進入富越，包括財務(wù)總監(jiān)也不特派，而是全部交給他來打理。一個由董事會授權(quán)經(jīng)營者的現(xiàn)代管理模式在新型的“義烏聯(lián)盟”中盡情演繹。

浙商的聯(lián)合之路演繹的是東西方文化交融、傳統(tǒng)與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念的沖突與融合的過程。這個過程所用的時間越短，浙商成長的越快。浙商的生命基因越完善。

橫向聯(lián)合與縱向整合的完美“婚姻”

浙商不斷地沖破家族企業(yè)的局限向現(xiàn)代企業(yè)演變，“聯(lián)合”的作用功不可沒。而浙商的發(fā)展，不僅僅在于浙商群體之間的合作，更在于浙商與非浙商、浙商與外商、與跨國企業(yè)的聯(lián)合。德力西集團董事局主席胡成中早在2003年就與三家全國著名的企業(yè)結(jié)成跨區(qū)域的聯(lián)盟；西子聯(lián)合控股有限公司集團不僅握手美國西子奧的斯，還握手日本的石川島、韓國現(xiàn)代等世界500強企業(yè)。這種跨地區(qū)、跨國界的聯(lián)合與合作極大地提升了浙商的競爭力。

這種橫向的聯(lián)合可以擴大浙商的視眼，壯大企業(yè)的實力；而縱向的產(chǎn)業(yè)整合則能夯實浙商的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。那么，橫向聯(lián)合與縱向整合的完美結(jié)合將使浙商更具發(fā)展后勁。

溫州商人盧偉光，這個中國實木地板第一品牌安信地板的總裁，為了實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，成為第一個買下巴西原始森林的中國人。2004年4月，他一口氣買下了亞馬遜河旁150平方公里的原始森林，同年11月，又再收購850平方公里原始森林，之后，又頻頻在全球領(lǐng)域里進行這種資源整合。這使10多年前還是一個小飯店老板的溫州商人成為一個具有國際化素質(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)家。

   “西子聯(lián)合”的掌門人王水福在“與狼共舞”的國際聯(lián)合中鍛造了“西子制造”的傳奇——通過與美國奧的斯合作，其“西子奧的斯”以每年50%的速度增長，扶梯產(chǎn)量全球第一；通過國企改制而加盟“西子”家族的“杭鍋集團”，在學(xué)習(xí)法國阿爾斯通和美國GE的先進技術(shù)中進步，短短3年時間，銷售收入從當初的3億元上升到20億元，其中余熱鍋爐份額為全國第一；通過與日本石川島IUK合作，“西子”的停車設(shè)備持續(xù)穩(wěn)居市場首位，塔式車庫更是中國第一……

與世界500強企業(yè)的合作，之所以能夠坦然微笑，王水福的成功秘訣就在于牢牢抓住產(chǎn)業(yè)鏈的整合，使橫向聯(lián)合得以縱向發(fā)展。

毫無疑問，聯(lián)合，能夠為浙商的后續(xù)發(fā)展添加無窮的動力。

<財富生活>2007年7月刊