△視頻來源于HTV財經(jīng)第一線

對話汪力成

主持人 ：

我記得在10年前，您50歲的時候曾經(jīng)激流勇退，想要更換一下生活的步調(diào)，但是2013年互聯(lián)網(wǎng)的大潮來襲，您又必須要到企業(yè)里來擔(dān)任很重要的角色。作為一個企業(yè)家來說，想要獲得真正的自由是不是非常難？

汪力成：

是的，我經(jīng)常也在演講中講到這個觀點(diǎn)，做企業(yè)其實是一條不歸路。如果你要想保持企業(yè)持續(xù)地跟上時代的步伐，你就沒有空閑下來的時間。當(dāng)然這個并不意味著對我來說，我要違背原來自己的一個想法或者計劃。

我認(rèn)為企業(yè)在不同的階段，它需要有一個新的、持續(xù)的骨干團(tuán)隊產(chǎn)生。那么從華立的角度來說，事實上60后的這一代人都在慢慢準(zhǔn)備交班，70后的人基本上都在承上啟下，80后的人已經(jīng)開始粉墨登場了，我覺得這也是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展非常重要的組織保證和人才保證。華立現(xiàn)在事實上也是在這樣一種變化當(dāng)中，雖然我當(dāng)時50歲想退休，當(dāng)然退休是打引號的，也就是說我不再沖在最前面，但是因為過去的十年這個變化太大了。

華立到今年已經(jīng)50歲，50年司齡的這么一個老企業(yè)，要想保持青春活力，不斷地要進(jìn)行變革，而這種變革往往是最痛苦的。所以我經(jīng)常也講一句話，實際上企業(yè)最大的敵人是自己，如果你能夠不斷地戰(zhàn)勝自我，超越自我，你就能夠持續(xù)地跟上這個時代的步伐。

1970年以來，從作坊到工業(yè)化再到全球化的布局。從做加法到做減法，從做大做強(qiáng)到做強(qiáng)做精，從儀表行業(yè)到醫(yī)藥核心主業(yè)再到大健康產(chǎn)業(yè)，華立集團(tuán)總是有一顆敢于超越自我、順勢而為的變革之心。2020年上半年，在疫情的沖擊下，華立集團(tuán)依舊穩(wěn)健發(fā)展，其中國內(nèi)主要經(jīng)營產(chǎn)業(yè)板塊營業(yè)收入66.7億，同比增長0.6%；凈利潤4.4億，同比增長24%。

主持人 ：

今年因為疫情的影響，很多企業(yè)面臨非常大的挑戰(zhàn)，華立面臨怎樣的挑戰(zhàn)？

汪力成：

現(xiàn)在大家都已經(jīng)感受到了，雖然我們中國的經(jīng)濟(jì)在疫情以后恢復(fù)得非?？?，我認(rèn)為這也是中國體制的一種優(yōu)勢。但是，這種恢復(fù)，包括對于大變局以后是不是能夠持續(xù)保持這種良好的發(fā)展，我覺得我們還是要高度警惕，提前布局，提前準(zhǔn)備。這個變化對于每一個人來說都是不可避免的，尤其是對我們中國這樣新興崛起的大國。

主持人 ：

我們都知道華立在海外有很多自己的產(chǎn)業(yè)布局，今年會不會有比較大的挑戰(zhàn)？

汪力成：

中國過去像我們這樣的企業(yè)習(xí)慣于中國制造、外貿(mào)出口、賣遍全世界，這樣的模式可能未來不一定能持續(xù)了。也就是說很多的中國企業(yè)，從過去產(chǎn)品出口慢慢可能要變企業(yè)走出去，投資走出去，要實現(xiàn)產(chǎn)地多元化，才能應(yīng)對未來比較復(fù)雜的這種貿(mào)易格局。跟很多企業(yè)比，我們提前來進(jìn)行這種布局了，所以我們在某種意義上能夠搶占一些先機(jī)。

從2016年開始，華立集團(tuán)開始重新規(guī)劃公司總部603畝園區(qū)的業(yè)態(tài)。從封閉走向開放，打造了一個集創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、工作生活等于一體的平臺。在這個平臺上，華立集團(tuán)聚焦大健康產(chǎn)業(yè)，已引入和孵化培育企業(yè)400余家，總營收超80億元、納稅1.63億元。未來的目標(biāo)是孵化上千家企業(yè)，構(gòu)建社區(qū)醫(yī)養(yǎng)護(hù)的“醫(yī)聯(lián)體”新模式，打造“華立大健康產(chǎn)業(yè)生態(tài)”。

對話汪力成

主持人 ：

今年是華立50周歲，從之前那么多的嘗試到現(xiàn)在去做一個大健康的科創(chuàng)平臺，這一次您是非常篤定的嗎？

汪力成：

我相信這種判斷是正確的。因為有時候企業(yè)的決策可能要看五年十年，甚至更長時間，這就叫戰(zhàn)略導(dǎo)向。我覺得在當(dāng)前這個變化的時代當(dāng)中，不確定因素非常多，但是有一些肯定是確定的，在不確定當(dāng)中可以找到確定。比方說，過去我們企業(yè)更多的只是關(guān)心自己內(nèi)部的體制，那么很少去跳出企業(yè)之外去看別人，也就是說我們關(guān)心的是這一張合并報表。這個時代已經(jīng)變了，所以在2016年我們做出了一個決定，我們希望把自己打開，成為一個開放的大平臺。

在未來的整個商業(yè)模式的設(shè)計當(dāng)中，更多地去思考一些生態(tài)化的商業(yè)場景，讓更多的企業(yè)參與進(jìn)來，同時也讓內(nèi)部更多的組織，能夠不像過去那樣是一種完全是內(nèi)生的，而是結(jié)合了社會上獨(dú)立發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特色。所以用這個思維的話，我們就必須把企業(yè)開放。華立在五常街道本來是一個封閉的自用工業(yè)園，一方面政府的規(guī)劃、城市的發(fā)展，這里也不適合做工業(yè)園，所以我們就決定在余杭區(qū)政府的支持下，把它打開來，作為一個完全開放的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺，這就是我們未來所構(gòu)化的一種大生態(tài)的商機(jī)。

主持人 ：

您在儀表廠，用9年的時間成為最年輕的廠長，那時候您才27歲，當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)初心是什么？

汪力成：

那個時候其實不是現(xiàn)在這樣，那個時候我們都是體制內(nèi)的企業(yè)，也就是為公有制企業(yè)服務(wù)的。那時候能承接這副擔(dān)子所有的出發(fā)點(diǎn)都是為了完成自己的一份責(zé)任，完成自己的一個承諾。因為對企業(yè)的熱愛，對工作的熱愛，對組織的熱愛是最大的一個支撐點(diǎn)。所以我們?nèi)A立有一句話，叫成功源于責(zé)任。那個時候我們也從來沒想到會改制，會變成一個民營股份制企業(yè)，每個骨干包括我在內(nèi)，都會成為這個公司的股東，能分享公司成長的成果，那個時候就沒這個想法。所以我認(rèn)為責(zé)任感是內(nèi)驅(qū)動力的第一要素。

主持人 ：

您怎么理解杭商精神？

汪力成：

我認(rèn)為杭商是浙商群體當(dāng)中一個非常重要的，甚至不可或缺的組成部分，除了杭商在浙商精神的這種體現(xiàn)以外，很重要的一條就是它有一個特點(diǎn)，杭商相對來說都比較務(wù)實，比較低調(diào)。這個可能跟杭州這邊土地、人文環(huán)境所產(chǎn)生的一種影響，那是分不開的。因為我們杭嘉湖地區(qū)原來就是叫魚米之鄉(xiāng)，第二個就是讀書人都比較多。