華立走過50年依然充滿活力，華立的“再出發(fā)”，關(guān)鍵在于核心管理層的心態(tài)、思想是否年輕，人的思想一旦老化僵化，再好的戰(zhàn)略也沒用。到今天，華立已經(jīng)基本完成了管理人員梯隊的過度，70后承前啟后的交接，80、90后逐步登臺亮相，00后也在不斷儲備。

華立充滿活力的另一個原因，就是華立的文化核心價值觀——“不斷的否定自己、超越自己”。過去的經(jīng)驗，尤其是成功的經(jīng)驗，不一定是財富，甚至有可能是一個負資產(chǎn)。企業(yè)失敗的原因往往不是競爭對手有多強大，而是自身沉浸于過去的成功。在一個不變的時代，經(jīng)驗固然重要，但是時代是一直在變化的。

 外界認為華立是一個多元化的企業(yè)，但我們自己認為華立是一個專業(yè)化企業(yè)，這個專業(yè)化是制造業(yè)。我們所做的一切都是圍繞制造業(yè)構(gòu)筑“生態(tài)”，布局多個產(chǎn)業(yè)是為了“燙平”不同產(chǎn)業(yè)的行業(yè)周期。

企業(yè)家不應(yīng)該完全照搬別人的經(jīng)驗和理論，每個企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的情況做出選擇。做制造業(yè)的人，如果想跨行去做金融業(yè)或者房地產(chǎn)業(yè)；做房地產(chǎn)的人想去做實業(yè)、做制造業(yè)，成功的概率幾乎為零。原因是什么？這不是有沒有能力和有沒有錢的問題，而是心態(tài)不一樣。做制造業(yè)需要耐得住寂寞，坐得了冷板凳，抵得住誘惑。

企業(yè)戰(zhàn)略沒有對錯，而在于選擇。華立的目標是成為一家基業(yè)常青的百年老店，而不是做曇花一現(xiàn)的企業(yè)。我們希望企業(yè)可以一代一代地走下去，華立的員工可以在這個平臺上得到自我價值的升華，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也會覺得欣慰、安心。

不同于新創(chuàng)企業(yè)，華立既承接了歷史的財富，也承擔了歷史的成本。華立已經(jīng)經(jīng)歷了三代人的創(chuàng)業(yè)，第一代人創(chuàng)造、奠定基礎(chǔ)，第二代人繼承、發(fā)揚光大，第三代人的使命則是使企業(yè)從平凡走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向卓越。華立崇尚水文化，水既有無形多變，又能滋潤萬物，有水滴石穿的堅韌，又低調(diào)不張揚，這與華立的文化價值觀不謀而合。我們希望承載著水文化的華立可以不斷被繼承、發(fā)揚，一步一步地堅定走下去。

在百年未有之大變局之下，未來的全球產(chǎn)業(yè)布局將發(fā)生變革，從現(xiàn)在的集中大分工向分布式布局改變。中國制造業(yè)應(yīng)抓住機遇，加快打造境外合作群，抱團發(fā)展，降低風險。

未來，全球供應(yīng)鏈會重新布局。產(chǎn)業(yè)布局和全球供應(yīng)鏈最大的趨勢是盡量貼近最終消費市場，上游供應(yīng)鏈緊貼最終用戶。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者對產(chǎn)品有個性化的需求，會形成一個新的全球供應(yīng)鏈，抓住這個機遇，中國創(chuàng)造也能會往中國創(chuàng)造全球制造轉(zhuǎn)變。

跨境的供應(yīng)鏈現(xiàn)在中國幾乎沒有，我認為這是一個巨大的機遇。華立自2000年起開啟全球化戰(zhàn)略，以穩(wěn)扎穩(wěn)打的心態(tài)、利他即利己的理念，在泰中羅勇工業(yè)園取得初步成功的基礎(chǔ)上，推進全球 “三大三小”境外工業(yè)園的開發(fā)建設(shè)，為超過1000家中國制造業(yè)提供“全球供應(yīng)鏈服務(wù)”整體解決方案。

消費互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)進入下半場了，接下去是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。我認為未來有一個巨大的機會，就是圍繞制造業(yè)的服務(wù)生態(tài)。抓住這個機遇并做成細分領(lǐng)域的最頂尖，未來一定是你的。未來是一個大變化時代，這個大變化對于固守過去傳統(tǒng)路徑的企業(yè)而言，是災(zāi)難性的。但對于能利用好這個趨勢的企業(yè)而言，是巨大的機會。我認為任何一次危機其實背后都有巨大的機會。尤其是年輕一代，要在時代的舞臺上充分展現(xiàn)自我價值。