面對復(fù)雜多變的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢，我們該如何活下去，并且活得更好？華立集團(tuán)董事會主席汪力成給出了”明方向、練內(nèi)功、抓機(jī)遇“的關(guān)鍵提示，一起來看！

通過去年的戰(zhàn)略梳理，整個(gè)華立的發(fā)展方向已經(jīng)非常明確：以長期主義的心態(tài)堅(jiān)守制造業(yè)以及圍繞制造業(yè)的服務(wù)業(yè)，持續(xù)挖深、挖寬已有產(chǎn)業(yè)的“護(hù)城河”，持續(xù)跟蹤有前景的新賽道，做一個(gè)“專而美”、“精而美”、基業(yè)長青的“百年老店”。我們現(xiàn)在不應(yīng)該一味地追求企業(yè)的規(guī)模，因?yàn)楦匾氖俏覀兡軌蚴冀K保持戰(zhàn)略定力，健康地發(fā)展，扎實(shí)地前行，從容不迫地度過寒冬，以更健康的體魄繼續(xù)登峰。

根據(jù)華立的歷史沿革、管理基因以及所處細(xì)分行業(yè)市場規(guī)模的局限，華立在制造業(yè)上同時(shí)布局幾個(gè)細(xì)分賽道是合理且必要的，再加上沒有一個(gè)行業(yè)能夠抵抗大周期，布局幾個(gè)相對非關(guān)聯(lián)的細(xì)分產(chǎn)業(yè)能夠燙平整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)金流，華立2023年的業(yè)績表現(xiàn)也再次證明了其合理性。但這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局對母公司來說，最大的挑戰(zhàn)就是行業(yè)的差異性和戰(zhàn)略管理的差異化和復(fù)雜性，因此培養(yǎng)出一支專業(yè)化、高水平的管理團(tuán)隊(duì)顯得更為重要。堅(jiān)守制造業(yè)是我們的“底色”和“鐵律”，但隨著科技的突飛猛進(jìn)，各行各業(yè)也發(fā)生著變革，適度的產(chǎn)業(yè)賽道多元化，也是華立保持與時(shí)代同步、動態(tài)優(yōu)化資源配置、基業(yè)長青的必要條件。

作為華立的控股母公司——華立集團(tuán)公司，除了將自身定位成華立系的產(chǎn)業(yè)投資平臺以外，首要任務(wù)是竭盡全力地將我們已進(jìn)入細(xì)分賽道的產(chǎn)業(yè)都能做成細(xì)分行業(yè)中的頭部企業(yè)（保持前三位，目標(biāo)行業(yè)龍頭），如健民集團(tuán)在中醫(yī)藥制劑行業(yè)、華立科技在電能計(jì)量行業(yè)、華正新材在高分子復(fù)合材料行業(yè)、華立海外在中國境外園區(qū)行業(yè)、181社區(qū)在國內(nèi)市場化產(chǎn)城融合行業(yè)等。同時(shí)集團(tuán)公司需要加快發(fā)育面向未來的天使投資和風(fēng)險(xiǎn)投資功能，也要發(fā)育能給母公司帶來中短期現(xiàn)金收益的PE投資和財(cái)務(wù)性投資能力，在集團(tuán)公司自身的現(xiàn)金流上做到長短結(jié)合，以支撐我們從容不迫地踐行長期主義。另外，我認(rèn)為母公司在未來的二至三年內(nèi)需要尋找或通過并購去培育一個(gè)適合華立的新產(chǎn)業(yè)賽道。

總而言之，對于各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我們要目標(biāo)清晰，有所為有所不為。

實(shí)踐證明，沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)大的執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略都是空中樓閣，可望而不可及的。

未來幾年我們所處的國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境將會充滿挑戰(zhàn)，對此我們要有充分的思想準(zhǔn)備。再好的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢也會有一堆“爛企業(yè)”，再嚴(yán)峻的行業(yè)形勢也會涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)，而且這還將是重構(gòu)行業(yè)競爭格局的極好機(jī)會，所以只要你領(lǐng)先別人一步，就能彎道超車獲得暫時(shí)的勝利。

因此，這也將是練內(nèi)功的最好時(shí)機(jī)，所以各企業(yè)不僅要抬頭看路，更要眼睛向內(nèi)提升自身的能力：

1、數(shù)字化（效率）提升管理效率。數(shù)字化能夠改變過去落后的生產(chǎn)制造管理研發(fā)的流程和理念，我們要將其應(yīng)用到傳統(tǒng)管理的方方面面。

2、骨干團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)培養(yǎng)。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)資源，我們要確保組織傳承的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，從而使企業(yè)長期保持較高的活力。

3、面向未來的研發(fā)和創(chuàng)新。我們要跳出局限，將以需求為導(dǎo)向、以市場化的手段加入到各種研發(fā)創(chuàng)新生態(tài)中。

4、發(fā)展戰(zhàn)略布局持續(xù)優(yōu)化。企業(yè)的戰(zhàn)略管理要根據(jù)市場環(huán)境的變化進(jìn)行持續(xù)的動態(tài)優(yōu)化。

中國經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入從粗放型發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展的“換擋期”，新老動能轉(zhuǎn)換過程中難免出現(xiàn)問題，大量的企業(yè)會受到震蕩，每個(gè)行業(yè)都會重新洗牌，當(dāng)然也會有一批脫穎而出的企業(yè)。機(jī)遇總是留給有準(zhǔn)備的人，我們要主動看見中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的挑戰(zhàn)和機(jī)遇：

1、練內(nèi)功的機(jī)遇期。企業(yè)經(jīng)營管理的提能升級都是被逼出來的，沒有一個(gè)企業(yè)會在“舒適區(qū)”里進(jìn)行自我革命，往往是“一俊掩百丑”，實(shí)則問題一大堆，所以我們要把握住在嚴(yán)峻環(huán)境下自我進(jìn)步的機(jī)遇。

2、通過并購進(jìn)行外延擴(kuò)張的機(jī)遇。過去水漲船高時(shí)合適的并購機(jī)會不多，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的回落、資本市場的低迷，資產(chǎn)泡沫正在減少，許多企業(yè)和項(xiàng)目被合理價(jià)值并購的概率將大幅度提升，但關(guān)鍵是我們要“信息足夠?qū)ΨQ”。

3、全球資產(chǎn)配置的機(jī)遇。中國文化與其他國家、民族文化存在著巨大的差異，所以跨國并購鮮有成功的案例。而隨著中國企業(yè)大量的出海，其中不乏一些優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，海外各個(gè)平臺也需要有服務(wù)生態(tài)，這些都是投資的機(jī)遇。

成功源于責(zé)任、激情成就夢想，這是華立五十三年來創(chuàng)業(yè)之路的心得體會?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)固然重要，但不發(fā)展就是最大的風(fēng)險(xiǎn)。控制風(fēng)險(xiǎn)需要靠責(zé)任感，但面向未來需要靠激情和夢想。相信華立會越來越成熟，也會有一代又一代的華立人帶領(lǐng)華立從平凡走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向卓越，更從容地跨越一個(gè)又一個(gè)周期走向未來。