幾乎每一次大的不景氣之后，都會(huì)誕生一批新的弄潮兒(它們可能是第一次出現(xiàn)，也可能已經(jīng)存在于市場(chǎng)，但在新的環(huán)境中它們忽然變得比曩昔更為壯大)，這已經(jīng)成為一個(gè)歷史的慣例，就像石油危急之后日系車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的崛起，1997年亞洲金融危急之后三星等韓國(guó)企業(yè)在電子領(lǐng)域的忽然發(fā)力一樣，在多次的經(jīng)濟(jì)周期之后美國(guó)的沃爾瑪和德國(guó)的阿爾迪等廉價(jià)超市變得一次比一次壯大。

　　這些絕非無(wú)意。在泡沫泛濫的時(shí)期，光是眼下的市場(chǎng)就足以獲得豐厚的利潤(rùn)，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)認(rèn)真對(duì)待將來(lái)，任何顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)都會(huì)有大把過(guò)剩的資本在等著埋單，只要做到中等水平就能獲得不錯(cuò)收益，只有那些被認(rèn)為是庸人自擾的人才會(huì)去理會(huì)那些五年甚至十年以后可能降臨的責(zé)罰。但一旦不景氣真的來(lái)臨，忽然所有的死角、不合理性和潛在危急都原形畢露，那些僅僅寄托泡沫的天然浮力而飛起來(lái)的弄潮兒瞬間如被戳破的氣球，噓的一聲不知所蹤；像三星、華為那樣在不景氣到來(lái)之前已經(jīng)進(jìn)行了大量的針對(duì)五年甚至十年以后的危急意識(shí)克制狂，則恰好可以借著悉數(shù)被激發(fā)的內(nèi)在能量，孤注一擲進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　但是，像三星、華為如許整日都將危急放在嘴邊的企業(yè)畢竟是少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)都是在毫無(wú)知覺(jué)的情況下忽然發(fā)現(xiàn)本身已經(jīng)被擱在某個(gè)不著名的淺灘上，就像在曩昔30年中都處于單向度的繁榮中的中國(guó)企業(yè)。對(duì)眼下的它們而言，如許的題目更現(xiàn)實(shí)和迫切：當(dāng)危急已經(jīng)來(lái)臨，而我們之前又毫無(wú)預(yù)備時(shí)，應(yīng)該如何反應(yīng)？

　　在回答這個(gè)題目之前，首先必要分清兩種情況：一種是不景氣只是階段性的波動(dòng)，經(jīng)濟(jì)的基本結(jié)構(gòu)并沒(méi)有發(fā)生轉(zhuǎn)變，一種是經(jīng)濟(jì)的基本結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，而不景氣只是促使既有的題目更加顯明。在前一種情況中，企業(yè)可能只需慢下來(lái)進(jìn)行自我反思，讓本身回到精確的道路上來(lái)并等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇就能贏得將來(lái)；但在后一種情況下，企業(yè)則必要重新審視市場(chǎng)的機(jī)會(huì)并重新做出選擇，中國(guó)企業(yè)目前面臨的就是這種情況。

　　我們的研究注解，經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性不景氣狀況可能孕育著更多的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，捉住如許的機(jī)會(huì)就可能完全重塑將來(lái)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于單向度的繁榮中時(shí)，沒(méi)有人會(huì)在意那些顯而易見(jiàn)、但解決起來(lái)有難度的難題，幾乎所有的人都有充足的余地去選擇更容易走的路，每小我都風(fēng)俗于淺嘗輒止；但當(dāng)風(fēng)浪消散的時(shí)候，最后剩下的都是真題目，這個(gè)時(shí)候的消耗者才是正常狀況的消耗者，他們的需求才是真需求，可持續(xù)和抗周期性的需求。

　　阿爾迪、沃爾瑪?shù)某晒Γ怯捎谠诓痪皻庵凶阶×送癸@的人類(lèi)對(duì)產(chǎn)品的純粹物質(zhì)性和功能性的永恒需求；三星等韓國(guó)電子企業(yè)正是在面對(duì)由于在核心零部件上的缺位導(dǎo)致的生存艱難時(shí)，采取了直接面對(duì)困難(發(fā)展半導(dǎo)體、LCD等核心零部件)的體例，才成就了一條讓其今天在全球電子業(yè)呼風(fēng)喚雨的獨(dú)特模式；印度的企業(yè)則可能在解決該國(guó)所面臨的大量窮人的存在這一結(jié)構(gòu)性的不景氣因素的過(guò)程中，在找到一種生產(chǎn)廉價(jià)的醫(yī)藥醫(yī)療設(shè)備、汽車(chē)、旅館等產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中建立起本身全球性的競(jìng)爭(zhēng)力；比亞迪如許的中國(guó)制造企業(yè)則可能在大膽面對(duì)中國(guó)在傳統(tǒng)汽車(chē)領(lǐng)域的不成功與對(duì)能源題目的永世解決期待中，在新能源汽車(chē)領(lǐng)域闖出一條新路。

　　這其中的道理就像寫(xiě)文章，新手總是試圖通過(guò)探求好的題材來(lái)取勝(就像泡沫時(shí)期的謀利性企業(yè))，那些真正的大師則總是善于在最尋常的題材中寫(xiě)出新意。但說(shuō)真話(huà)，將來(lái)可以支持一家企業(yè)獲得持續(xù)成功的好題材已經(jīng)越來(lái)越少，即便有，信息的高速流動(dòng)和整個(gè)社會(huì)對(duì)藍(lán)海的渴望，也會(huì)使其一旦出現(xiàn)，就很快成為紅海。與其做躲避主義的夢(mèng)，不如大膽面對(duì)那些曩昔被忽視的、但困擾社會(huì)已久的真難題(從某種意義上講，它們是泡沫時(shí)代給我們凍結(jié)下來(lái)的為數(shù)不多的大機(jī)會(huì)了)。

　　但既然這些難題由來(lái)已久，憑什么你可以解決？像曩昔那樣，僅用機(jī)會(huì)主義的體例一定行不通了，你必須通過(guò)商業(yè)模式上的重新建構(gòu)來(lái)找到一種持續(xù)性的解決之道。任何的變革努力，假如不能落實(shí)到商業(yè)模式上，就有可能成為撲火的飛蛾——盼望好像總是在面前目今，但你永久無(wú)法真正到達(dá)，又或者是那落網(wǎng)的飛蟲(chóng)，倉(cāng)皇之中不辨方向，驚恐中慌忙掙扎，效果越掙扎越緊，在這個(gè)過(guò)程中生命被一點(diǎn)一點(diǎn)消費(fèi)殆盡——在這些存在已久的機(jī)會(huì)面前更是如此。假如你是一只聰明的飛蟲(chóng)，就應(yīng)該恬靜下來(lái)，弄清到底發(fā)生了什么，尤其是要辨清傷害的程度與緊急度，盡快制訂一個(gè)脫節(jié)困境的方向與方法，并武斷采取舉措，即便是要丟棄掉一兩只腿也在所不惜。在通往“困難”最深處的道路上，你必要高度正確的駕馭能力，商業(yè)模式可以成為指引你闊別傷害、抵達(dá)安全港灣的燈塔，它賡續(xù)讓你脫節(jié)面前目今的傷害，更緊張的是，它還能帶領(lǐng)你駛向精確的方向，不至于當(dāng)風(fēng)暴停歇時(shí)，你忽然發(fā)現(xiàn)本身被擱在一個(gè)不著名的、不辨方向的荒島淺灘上，或者正處于通往下一次風(fēng)暴的中間地帶的道路上。

　　正是出于這種考慮，我們選出了2008年中國(guó)十大“最佳商業(yè)模式”，它們都針對(duì)某個(gè)最“顯而易見(jiàn)、但熟視無(wú)睹”的難題來(lái)修建本身的商業(yè)模式，而效果注解，它們受這次全球性的不景氣的影響要小得多，而有的企業(yè)甚至呈現(xiàn)反周期性的特性，它們中的某些很有可能成為不景氣消散后忽然冒出的新的弄潮兒。它們并非在每一方面都體現(xiàn)凸起，但都至少在某一方面有本身的獨(dú)到之處，比如華碩、迅雷、佳美在用戶(hù)價(jià)值的挖掘方面，立思辰、佩爾優(yōu)和付出寶在紅利模式的開(kāi)發(fā)方面，凡客誠(chéng)品(VANCL)、揚(yáng)州匯銀、真功夫、神州租車(chē)等在建構(gòu)與客戶(hù)價(jià)值主張相適應(yīng)的資源與能力方面。這些獨(dú)到之處很可能讓其建立(或已經(jīng)建立)一種強(qiáng)有力的商業(yè)模式，并在將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)領(lǐng)先。

　　顯而易見(jiàn)的機(jī)會(huì)

　　對(duì)于中國(guó)如許一個(gè)擁有13億總?cè)丝凇?億農(nóng)村人口的國(guó)家而言，中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)與中餐連鎖一向是兩個(gè)被公認(rèn)為最有前景、但卻始終可望不可即的領(lǐng)域。比如僅在中國(guó)農(nóng)村消耗升級(jí)中扮演重要角色的家電市場(chǎng)中，2008年全國(guó)的販賣(mài)額是5000億元，其中一二級(jí)城市僅為1500億，而這些核心地帶以外的地方則高達(dá)3500億元，和一二級(jí)市場(chǎng)5%的年增加率相比，中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)的年均增加率達(dá)到了15%～20%；又比如在中國(guó)近2000億元的餐飲販賣(mài)額中，中餐館占了近90%。但是，在這兩個(gè)領(lǐng)域，一茬接一茬的整合者和淘金者鎩羽而歸，或者擱置淺灘，剩下的始終是一些不上規(guī)模、缺乏品牌、偏安一隅的小企業(yè)，而大多數(shù)消耗者對(duì)高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)品牌的基本需求(通常所說(shuō)的內(nèi)需市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)上最重要的都是這部分基本需求市場(chǎng))總是被置若罔聞?；蛟S如今就說(shuō)其成功為時(shí)尚早，但揚(yáng)州匯銀和真功夫的試驗(yàn)的確向我們注解，這兩個(gè)市場(chǎng)在實(shí)施規(guī)模化經(jīng)營(yíng)方面的困難并非是永久無(wú)法逾越的。

　　農(nóng)村市場(chǎng)之所以始終看得見(jiàn)摸不著，重要是由于中國(guó)地域差異偉大，在農(nóng)村更為顯明，交通等各種基礎(chǔ)設(shè)施的相對(duì)不發(fā)達(dá)以及人口的相對(duì)分散，導(dǎo)致了服務(wù)成本高昂，單位面積的販賣(mài)額低，使得規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮。但揚(yáng)州匯銀的創(chuàng)始人曹寬平找到了一種戰(zhàn)勝這一規(guī)模難題的答案：在販賣(mài)上化整為零，通過(guò)連鎖加盟的體例，讓認(rèn)識(shí)當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)業(yè)者去開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，充分發(fā)掘每個(gè)家庭的販賣(mài)潛力；在服務(wù)、管理等團(tuán)體解決更具經(jīng)濟(jì)性的題目上則化零為整，同一運(yùn)作，每隔肯定數(shù)量的連鎖販賣(mài)店，開(kāi)設(shè)一家服務(wù)店，解決農(nóng)村消耗者對(duì)服務(wù)等方面的顧慮。熟悉到了這點(diǎn)，其他的題目就迎刃而解了，比如假如創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)是個(gè)題目，而且很難保持與公司文化的同一，那么，就可以通過(guò)全公司同一的培訓(xùn)解決，匯銀的自營(yíng)店在招收員工時(shí)就已經(jīng)是在探求認(rèn)識(shí)不同地區(qū)的高考落榜生或技校卒業(yè)生，然后派他們回本身家鄉(xiāng)去創(chuàng)業(yè)，并通過(guò)公司平臺(tái)為其提供融資等方面的支撐，這又解決了積極性的題目。因?yàn)檫@些人認(rèn)識(shí)當(dāng)?shù)?，他們甚至?duì)每家的婚喪嫁娶等龐大消耗動(dòng)因以及財(cái)務(wù)收支狀態(tài)都了如指掌，這讓他們可以充分挖掘每個(gè)家庭的消耗潛力。

　　所以，匯銀的商業(yè)模式現(xiàn)實(shí)上已經(jīng)從傳統(tǒng)的販賣(mài)商變化為一家為農(nóng)村創(chuàng)業(yè)者提供咨詢(xún)、培訓(xùn)、融資、管理等方面服務(wù)的咨詢(xún)與培訓(xùn)公司，只要它控制住創(chuàng)業(yè)者這一最核心的環(huán)節(jié)(現(xiàn)實(shí)上就業(yè)率越來(lái)越低的大學(xué)卒業(yè)生很可能成為支撐其將來(lái)成長(zhǎng)的一個(gè)取之不盡的資源庫(kù))，始終為其提供高回報(bào)率的創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，就可以實(shí)現(xiàn)可控的規(guī)?；\(yùn)營(yíng)。據(jù)悉，在經(jīng)過(guò)10多年的探索后，目前匯銀遵循這一模式已經(jīng)在江蘇、安徽兩地?fù)碛?0家直營(yíng)電器連鎖店、380家州里加盟連鎖店以及150家電器售后連鎖店，年業(yè)務(wù)額超過(guò)10億元，早在2005年就獲得了600萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，目前已完成資本結(jié)構(gòu)重組并打算在年內(nèi)赴香港證券交易所上市。

　　真功夫所在的中餐連鎖領(lǐng)域的難題是標(biāo)準(zhǔn)化。因?yàn)橹袊?guó)的飲食風(fēng)俗地域性特別很是顯明，派系林立(包括魯、川、粵、閩、蘇、浙、湘、徽等八大菜系)，每種菜系的風(fēng)格迥異，這就使得中餐經(jīng)營(yíng)者很難將一種口味推廣到全國(guó)，各個(gè)連鎖店之間的規(guī)模效應(yīng)就得不到發(fā)揮。但真功夫董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)通過(guò)采取一種類(lèi)似麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐的方法使題目迎刃而解，這就是做減法。雖然不同的菜系風(fēng)格難以同一，但每小我的需求總有一些是可以提取“公因子”的——麥當(dāng)勞、肯德基的成功之處就在于它們提煉了西方人日常生活中最普遍的幾種飲食需求——漢堡包、雞翅和薯?xiàng)l，而中國(guó)新興的白領(lǐng)階層也存在如許一種需求，他們?cè)谏习嗥陂g最大的需求就是如何在最短的時(shí)間內(nèi)攝取充足的健康營(yíng)養(yǎng)，并且能有一個(gè)相對(duì)輕松的環(huán)境(四周是和他們一樣的白領(lǐng))作為小憩空間，為此去吃一頓個(gè)性化菜系的正餐，從經(jīng)濟(jì)上和時(shí)間上都不許可，而洋快餐又好像一向存在健康方面的爭(zhēng)議，于是，真功夫找到了一個(gè)能結(jié)合這幾方面因素的公共因子——米飯蒸菜，它不僅可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作，而且吻合健康的潮流。2008年，真功夫在全國(guó)的近300家店一共向中國(guó)的白領(lǐng)提供了5000萬(wàn)份如許的快餐，按照每份單飯價(jià)格在12～15元、套餐18～24元計(jì)算，取中心值的總販賣(mài)額估計(jì)近10億元。之前，公司已經(jīng)融到3億元的風(fēng)險(xiǎn)投資，并且打算在分店數(shù)達(dá)到

　　800～1000家后進(jìn)行IPO。

　　此外，我們還發(fā)現(xiàn)，每每如許顯而易見(jiàn)的難題之所以存在，不是由于技術(shù)上的不可實(shí)現(xiàn)，而是由于沒(méi)有找到合適的兼顧社會(huì)性與經(jīng)濟(jì)性的商業(yè)模式，或者創(chuàng)業(yè)者缺乏充足的耐心。

　　比如類(lèi)似100美元電腦如許的低價(jià)電腦始終難以普及，題目的關(guān)鍵就在于沒(méi)有一家企業(yè)能找到在這上面贏利的商業(yè)模式，而華碩的EeePC通過(guò)找到最普遍的用戶(hù)價(jià)值——通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)獲取資源與學(xué)習(xí)的能力，在功能簡(jiǎn)化(甚至是技術(shù)上的自動(dòng)降低)中實(shí)現(xiàn)了商業(yè)與社會(huì)價(jià)值的結(jié)合。

　　醫(yī)療服務(wù)連鎖的難題不在于技術(shù)，而在于掌握技術(shù)的醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度與服務(wù)質(zhì)量，佳美通過(guò)集中于牙齒這一相對(duì)簡(jiǎn)單明確但需求偉大的領(lǐng)域，并采取甚至有些不近人情的體例對(duì)醫(yī)務(wù)人員服務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行控制以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)了可控的擴(kuò)張。

　　阻礙電子商務(wù)發(fā)展的最大停滯是付出，而付出的最大難題不在技術(shù)，而是名譽(yù)，而名譽(yù)現(xiàn)實(shí)上就是一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，但當(dāng)時(shí)中國(guó)缺乏如許的數(shù)據(jù)庫(kù)，于是淘寶網(wǎng)決定本身花錢(qián)積累如許的數(shù)據(jù)庫(kù)，這讓它在2003年得以推出配套的付出寶，付出寶其實(shí)就是一個(gè)網(wǎng)上名譽(yù)的收集與評(píng)估體系，它通過(guò)自掏腰包的體例為交易雙方提供擔(dān)保，慢慢積累起來(lái)淘寶用戶(hù)的名譽(yù)系統(tǒng)，因?yàn)樘詫毦W(wǎng)的用戶(hù)占了中國(guó)C2C市場(chǎng)的70%以上，這又讓它在向其他網(wǎng)站的用戶(hù)提供名譽(yù)評(píng)估方面具備了上風(fēng)，最后以至于掌握豐富資金的銀行也由于害怕客戶(hù)流失不得不折本為其用戶(hù)提供名譽(yù)卡刷卡服務(wù)，做到這點(diǎn)，紅利模式已經(jīng)不再是題目。

　　如今，你還會(huì)感到有什么題目是顯而易見(jiàn)卻不可逾越的嗎？假如有，你應(yīng)該感謝命運(yùn)之神的眷顧。（ 21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論）